他已经在合适的时间交出接力棒，从而避免了在权力循环中遭遇“老人与棒子”的终极命题；但这并不是周伟给IBM中国留下的全部内容，从更广阔的生存图景来看，IBM在中国找到了一条成就领导人培养机制的“随需应变”之道。

　　听周伟演讲，虽然一开始需要适应一下他那带口音的普通话，但不需多时，就很容易被他演讲的内容和谦谦的风度抓住注意力。这次也不例外，在IBM苏州分公司的开业典礼上，尽管看似例行公事的发言，全场观众的眼神几乎全部专注地投向了这位年初交出IBM大中华区CEO帅印的长者身上。沉稳、自信、坚毅、儒雅……这些长者风范在举手投足之间自然流露，让人不得不集中精神去聆听他说的话。况且，他的话总是言之有物，自从1995年统帅IBM大中华区以来，他的演讲主题也随着IBM的理念和业务调整而不断革新，从“电子商务”、“随需应变”，到“创新”，如今他在讲“全球整合”。

　　“你要用一点‘传教士’的方式把观念讲出去。”蓝色巨人IBM在经历了几番沉浮之后，越来越擅长抛出颇具远见的观念。虽然新观念刚刚落地的时候，总是让人觉得有些虚，但几年之后，却往往成为业界的共识。而周伟则担当着“传教士”的角色，除了在公开场合发表演讲，也常常亲自上阵去做销售，向行业内领头企业的一把手传播观念。

　　很难相信，他说他年轻时是个害羞的人，最怕举手发言。“人是需要去逼迫的。”刻苦认真的他从不怠慢任何一场演讲，每天早上6点起来晨跑，如果当天有演讲的话，他总会去事先准备上几遍。无论是39年前，作为初生牛犊的大学毕业生进入IBM香港公司，还是12年前，抱着一展宏图的壮志来到北京，到今天，他本应功成身退却依旧忙碌不已，“认真”二字已经深深地刻在他的身上。“他非常自律，有着硬朗的作风。”同行这样评价他。

　　在中国IT产业的发展史上，有三个人曾被业界称之为教父级的人物——柳传志、施振荣、周伟。在许多人眼里，周伟是一个将职业经理人做到极致的典范：既有远见和对本土市场的洞察力，又有踏实的执行力。

　　而最为难得的是，在快速变化的IT产业中，他只“眷恋”IBM，甚至有人戏称在他身上流淌着IBM的纯蓝血液。他自己解释那是因为从小受母亲的教育做人要踏实，另外也觉得换到哪个环境里所要解决的问题其实都差不多。

　　这么多年下来，在他眼里，最值得珍惜的是“我的朋友和IBM伙伴”。能够做成“常青树”，除了适宜的土壤、光照以外，本身的坚韧度和适应性，也是不可或缺的。

　　“长板凳”上的接班人

　　从上任初期的10个人左右的管理团队，到今天超过500人的中高层经理，数字的变化除了显示出IBM在中国的扎实功底，更能看出在这背后周伟的一番心血。

　　“领导人最高的境界是有没有办法把人带起来。在经理人的生涯里，我们每个人都会经历四个阶段。第一阶段是认为‘我是世界上最出色的人，你一定要听我的’。第二阶段是思考‘我怎样把人带起来，怎样去凝聚团队的力量’，从而将自己的光芒收敛一点。第三阶段是愿意接受审视，了解那些在某些领域比自己更优秀的团队成员。第四阶段是学会运用别人的长处，并帮助他们避开短处。”周伟剖析自己的心路历程，“年轻时锋芒毕露，年岁大了比较懂得收敛，忍耐力很强。”

　　周伟认为，跨国公司面临的最大问题就是怎样把下面的员工带到更高的层次。对此，周伟的杀手锏就是“G100计划”。所谓G100计划，就是对能够胜任IBM中国领导工作的潜在人员的选拔和培养计划。IBM每18个月就会在表现出色的员工中选拔出100个人，对他们进行有关未来领导的训练，让他们有机会参与一些特别的项目，比如说企业的未来规划等。

　　“逼着他们跟现在的领导一起工作”，让他们对如何进行领导有更多的了解。与此同时，也让他们自己感受到领导对他们的重视。“我本人每年至少要花半天时间和我们的亚太总裁以及全球CEO来讨论这个计划。”周伟说。

　　其实，这就是IBM传承已久的导师制，而周伟成为了将其移植到中国最初的导师。直到现在，在他的徒弟名单下仍然有着几十个人，这些人年纪、职位都不一样，有在IBM做了许多年、现居亚太高位的同事，也有刚刚三十出头的年轻人。

　　针对不同的人，他用不同的方式来引导他们。对于那些跟着他工作了一二十年的同事，当他们遇到困难的时候，他会根据他们的能力提供建议，并在平时工作中言传身教。“通过这样的做法，他们处理事情的能力会慢慢地提高。你看一个人有没有进步，是看他有没有办法处理三五年前他没有办法处理的事情。”但对于一些“不是很有胆量”的人，他就干脆“逼迫”他们自己去拿主意解决问题，以此来磨炼他们。

　　对于年轻的一辈，第一次见面的时候，他就会问他们对师傅的期望，虽然这些年轻人口头上不敢回答“求得一官半职”，但他还是会直接挑明那是个错误的想法，然后和他们一起讨论未来一年可以实现的事情。另外，还会通过360度的调查问卷，也就是通过身边的同事、上级、下级来全面地了解他们，以此来发现这些人需要发展的方面，然后重点选出 两个方面来“协助”他们，每3个月花1个小时与他们单独交谈。

　　在周伟眼里，培养领导人的关键在于建立一个系统。“之所以建立系统，是因为人都是不完美的，有了系统，才能逼迫做领导的去为公司的未来着想，才会逼一些名单出来，才会把培养人的计划做好。”其中，“导师制”是IBM培养领导人系统中的一种方法。

　　IBM著名的“长板凳计划”也是这个系统的重要组成部分，这个来源于棒球场上的替补规则被IBM用于类似的接班人计划。每个主要职位的领导人，都必须提供三个名字，这些人在领导者面临升职或遇到意外情况时能够迅速“替补”。“要想升职，先想好接班人。如果你没办法讲出可以替代你位子的人选，就意味着你永远升不了职。”周伟笑言道。而在考虑接班人名单的时候，则需要以公正的立场去做选择，包括考虑各种文化背景、消除性别歧视、提升本地员工。

　　在外界看来，这种为了升职而给自己寻找接班人的机制，对于公司来说最大的好处恐怕就在于一个领导的举贤与自己的升迁密不可分，因而它可以让领导更加发自内心地去挑选人才。这显然是一种开放的人才晋级系统。

　　波澜不惊的交接

　　2007年年初，在IBM的媒体答谢会上，一个月之前刚刚卸任IBM大中华区首席执行官的周伟和他的继任者钱大群首次同时亮相。一个细节显示了周对钱的信心。在周伟做完演讲之后，钱大群走上讲台，开始了他对中国大陆媒体的沟通之旅。与周的儒雅、谦和不同，钱大群富有磁性的声音极具煽动力，而且看得出来，他对周伟传给他的接力棒显示出一种自然的珍视和敬重。当听众正集中精力倾听新掌门的精彩演讲时，已经坐在台下的周伟却像个孩子般双眼微闭，似乎已经开始享受交接之后的轻松与惬意。

　　“这不正是Henry（周伟的英文名）与大群之间关系的真实所在么？不拘小节恰恰是信任的最原始特征。”一位IBM内部人士后来这样对记者解释上述细节。

　　因此，尽管当初钱大群被宣布成为周伟接班人的时候，业界有些小小的意外，但在IBM内部，领导人的交接实际上早在“静悄悄地进行”。“周董事长在这里12年的耕耘，对很多事都很了解，他做决定的速度可能很快，我的做法是多请教，让我们队伍在同样的方向上努力。1993年我在台湾时，他就已经很成功，后来他到澳洲就职，我很幸运地成了接班人。”14年后，钱大群再次接下周伟的班。

　　“很多时候，我并不刻意去找接班人，他自己就浮现出来了，差不多20年前，我去做IBM台湾分公司总经理的时候，就浮现了出来，然后创造机会让他们去跑。”离开IBM台湾公司的周伟并没有忘记这个接替他的总经理，3年之后，在他的推荐下，钱大群进入纽约总部，担任在IBM历史上“力挽狂澜”的董事长兼首席执行官郭士纳的行政助理。但周伟从来不会明示哪个人将是唯一的接班人，他希望一个职位上至少有两个人在“跑”，这些人往往要接受8到10年的考验。

　　“你要有办法跟他们讲他们做什么事情是对的，他自己本身喜欢做什么事情，来引导他们去做对公司最好、对他自己最好的事情，这是我们所做的事情。”周伟对于栽培后人，总是很有耐心，这也使得IBM大中华区的接班人“传递”不像其他的一些公司那么“惊心动魄”。

　　但在涉及具体的组织和实践过程中，周伟并不墨守成规，对于当初他在跨国公司中率先实行大中华区和中国（内地）两个总经理职位的一肩挑，他有着自己的领导哲学。

　　“两个很能干的人不可能永远所有的事情都是一致的，所以区域总负责人也就不需要大中华区总经理、中国（内地）总经理两个人，一个人就可以把这两件事情都做好。”周伟说，因为他看到当时大中华区总裁要花80%以上的时间来处理中国区的事务，由一人肩担两职，不仅可以更专注地管理，而且会避免两位总裁之间出现的不协调。

　　周伟曾经跟别人开玩笑说，左手跟右手是永远没有矛盾的，因为大家都在一个“脑袋”里面。“我出左手是大中华，我出右手就是中国，左右手是完全可以配合的，就是说怎样管理都没有问题。”

　　明星领导人已过时

　　“我个人认为领导的风格是没有绝对的，最重要的是你有没有办法获得成功。但我觉得，在我们的社会里，特别是在IBM，所谓的明星领导人的时代已经过去了。我们最需要的未来的领导人应该具备这样的素质：协作能力—— 能够在多元化的环境下跨部门、跨地区协调起整个团队。能够产生对其他团队的影响力。能够有气量接受别人的不同想法而不会产生挫折感，并能找到解决的方法。”

　　“协作能力”最近成了IBM上至CEO、下至普通员工所提倡的一项首要素质。这和IBM正在进行中的转型息息相关。

　　IBM正在打破地区界限，从一个“跨国企业”——也就是昔日在各个国家或区域所形成的五脏俱全的“迷你IBM”，转型成为一个“全球整合型企业”——也就是以最合适的成本和技能将不同功能的工作放到最合适的地方。正如当年在“世界贸易、世界和平”这样的理念号召下，IBM成为第一批从美国本土走出去的公司，组建起主要听从于美国总部指挥的“国际企业”；后来又成为第一批建 立立足于本土市场、拥有充分授权的分公司体制的“跨国企业”；如今，这个蓝色巨人又开始做第一个吃螃蟹的人，希望在变得越来越“平坦”的世界里，利用日趋虚拟化的IT基础设施，充分获取资源禀赋的优势——除了传统意义上的那些资源以外，最重要的资源将是技能和知识，组成一个“全球整合型”的IBM，在不同的地方设置不同的全球功能中心。“协作能力”将是推动“全球整合”最终成效的关键能力。

　　“坦率地说，如果你想获得竞争力，你一定需要具备一些事情是与众不同的，如果你的业务模式和别人是一样的，缺乏崭新的想法和做法，那么你一定在被别人追杀，也许在被一些现在还不知道在哪里的公司吃掉，所以我们会首先跑出、想出、讲出这个‘全球整合’的事情。”

　　只不过这次转型，在周伟看来，比上两次来得更难，要完成这个“关键转身”，需要四个方面的共同配合。第一，具有一个能够在全球灌输的价值观。“如果全球每个分公司独立运作，每个地区的CEO都说我的价值观是什么，那就很难推行全球整合，而公司的价值观不是写在墙壁上的，而是当一个公司做决定的时候，你可以猜到它的决定。有时，当你看到一些公司的某个决定的时候，你会获得某种警戒，你会质疑他们所灌输的价值观。”在他看来，IBM在全球执行的价值观方面，是属于做得比较优秀的公司。

　　第二，建立起全球公用的有效流程，由此获取经济的规模效应。第三，在具备统一的价值观和流程之后，当地的业务单位不至于沦为“机械人”，而是灵活地来满足客户的需求。

　　最后一点，就是能拥有一群具备全球观的领导人。“管理全球的业务，这是有难度的。我们的领导人需要同时和不同地区、不同文化领域的人打交道，并且能够影响他们，使他们凝聚在一起，产生协作的力量。”作为由50位IBM资深高级管理人员组成的IBM全球管理委员会的成员，周伟在卸任IBM大中华区首席执行官之后，今年花了很多时间参与到建立流程和培养领导人这两项需要提升的领域。

　　为了配合公司的转型，IBM对每个领导人进行了重新评估，来帮助这些领导人找到需要改善的方面。“两年前，我自己也做了一个评估，当时的评估结果显示我最需要改善的技能就是协作能力，特别是如何同其他国家、地区的人一起工作。之后，我花时间去做这件事情，并懂得如何直接去接触别人、让自己的意见让别人接受，而不是等着别人来接触你自己。”周伟现身说法，“今年年初，我又做了一次评估，现在这个方面已经成为了我的强项。”●