如果我们真的需要找一个中国青年励志的典型，那面前这个有着中国农民才有的“破锣嗓子”的男人就是不二人选。因为就是这样一个换身衣裳就能下地插秧的人在自己36岁时，也就是1985年，选择携着家眷来到美国斯坦福大学读书；第二年，他15岁的儿子也考入了这所大学，父子俩成了校友。也许，在如今繁华而浮躁的都市生活中，只有他这样习惯“慢慢成功”的“最实干的海归”才是我们的标杆。
“他的经历很少，只有四十岁。
但这句话根本不准确。
他经历过两次大战、一次变革、三次饥饿、四次政权的更替、六个政府、两次真正的激情。
经历这么多事件—— 五百年都不够。“
六十岁的朱敏让人想起俄罗斯流亡诗人尼古拉 . 莫尔申的短诗《他的经历很少》。在朱敏度过的60岁生命中，他已经成功地扮演了各种角色。他曾经是红小兵、农民、工厂厂长、个体户、留学生、建筑工人、软件工程师和硅谷创业英雄。他甚至利用半个地球的距离，来躲避时代对个人的局限——和他同时代的具有企业家精神的中国大陆人，开始利用政治缝隙艰辛地创办自己的公司，巧妙地躲避来自各方的攻讦，同时为公司的产权归属忧心忡忡时，朱敏已经在美国循着最前卫的企业游戏规则前行：做成一家公司，然后把它卖掉——后来，在回答《东方企业家》关于“朱敏做一家公司，就是为了把它卖掉”的疑问时，他大笑：“那是因为国内太缺乏这种创业模式，所以我故意这么讲！”
思科对朱敏参与创建的网迅的收购，让这个归国之后屡屡被人当成骗子的硅谷英雄一朝名扬天下。而在此之前，朱敏已经悄然转移到另一条全新的跑道上：他希望凭借自己丰富的创业经验和对硅谷模式的熟悉，帮助一些中国创业者成长。相对于朱敏已经经历的那么多次角色轮换，从一个创业家转变为风险投资家，似乎并不困难：它会比一个一口宁波腔普通话的36岁浙江农民申请进入斯坦福更难吗？或者，会比一个根本没碰过电脑的人去应聘IBM的软件工程师更难吗？再或者，会比一个建筑工人创建一家互联网公司更难吗？
在杭州他那空旷的办公室中，朱敏的声音随着天色渐暗而越来越响亮，“如果人生是开车，我就是那个连转弯时候都不踩刹车的人”。他引用杰克 . 伦敦的小说来说明自己对于机遇的饥渴。从物质和机遇都极度匮乏的年代走过来的朱敏，将每一次机遇都视作稀缺年代的食粮。而他自己也正像杰克 . 伦敦或者安 . 兰德笔下的人物，是个硬汉、聪明人和真正的英雄，凭借自己的胆识和机智度过一次又一次的挑战。他对年龄的唯一感觉就是，他不能再像年轻时那样，每次回国，不用倒时差，就可以直接跟人开会。但他仍然没有学会在讲话时控制自己的声音，这种声音在硅谷时曾经让他的合作伙伴从隔壁办公室过来，敲门说：“敏，我很欣赏你的激情，但你的声音真的妨碍了我的工作。”
60岁也要当风险投资家切换到风险投资家这条全新的跑道上并非偶然，朱敏三年前从美国硅谷搬回国内时心中已有打算。“我先花两到三年的时间理解中国市场、学习在中国做风险投资，‘学习期’结束后，争取每年做一个‘精品’出来。”朱敏所谓的“精品”是他所投资的初创企业在国内或海外的证交所成功上市，风险投资从中获得数十倍甚至百倍的回报，他不无自信地对我们说，“2008年就能看到结果了。”
从企业家转身变成为风险投资家，只是朱敏一长串职业转型中最新，也可能是最轻松的一次。这位换身衣裳就是中国老农的宁波男子，职业变换之多，令人眼花缭乱：36岁之前在国内曾当过农民、建筑工人、乡镇企业厂长和冰箱厂工人；36岁去美国留学后又相继从事过公寓管理员、园丁和电脑工程师等职业，直到1991年在硅谷创办Future Labs公司，后来以1300万美元出售，之后又创建了WebEx（网迅）公司，朱敏一直都是默默无闻。不过，去年4月，在思科以32亿美元溢价收购WebEx（网迅）之后，他如何创办网迅、击败微软的硅谷创业传奇一下子跃入公众的眼帘，令人啧啧称奇。
对朱敏来说，网迅这一页在2002年就早已翻过去了。从那一年开始，在网络视频会议领域打败微软的网迅进入高速发展期，业务蒸蒸日上，朱敏熬过了创业的艰难，在硅谷功成名就，跻身美国主流社会，但内心并不满足。“在派对上，人家谈30年前的电影怎么样、40年前我们就读的小学怎么样，但这些都跟我没关系，只能在旁边陪笑，没什么可说的，总不能说30年前我在宁波怎么当农民吧？”
隔着太平洋的另一边，中国经济正在融入世界、高速发展，朱敏每次回国都能真切地感受到其热度和脉动，其中透出的机会和变化正是他所喜欢，甚至着迷的，“只有在中国，你能在二三十年里跨越好几个行业，在美国根本不可能。”
从2002年起，朱敏顺手做了一些零星的天使投资，并同时劝说投资网迅的美国最大的中早期投资公司NEA来中国找机会。2003年，负责网迅项目的NEA合伙人斯科特 . 森德尔（Scott Sandell）在上海一眼看上了一家名叫展讯科技的手机芯片公司，一出手就是2000万美元。而这个项目是朱敏随意介绍的，斯科特后来很认真地对他说：“敏，你这样的人回到中国是非常有价值的。”这一插曲更加坚定了朱敏回国转换跑道的决心。
风险投资要赶早2005年夏，朱敏辞去了所有网迅的职务，彻底搬回了中国，除了担任NEA唯一中国合伙人之外，还拿出自己的钱和N A各出资50%成立了赛伯乐投资基金。如果说朱敏1977年第一批考上大学、1986年最早出国留学是凭着直觉和努力赶上潮流的话，这一次回国抓住大趋势应是凭借他多年经验所积累的洞察力。他说：“国内股市回暖、商品房、汽车消费火爆、城市交通拥堵，这些都表明中国经济正在向上发展到另一个台阶，蓝领经济向白领经济转型，加之国外VC、PE等股权投资大规模进入，以企业为主体的商业创新要大规模起来了。”
不过，这样的大势判断我们从活跃在国内的知名风险投资家那里曾经听到过好几遍，而在这一大背景下怎样做投资却各有千秋。朱敏认为，国内许多做风险投资的不是财务就是MBA出身，缺乏成功创业的经历，很难理解创业者的感受和处境，也很难判断把握初创企业真正需要怎样的帮助，加上业绩回报的压力，越来越多的风险投资赶晚不赶早，都纷纷涌向初创企业成长的中晚期，甚至是赶在IPO之前的那一刻，这样的风险投资其实已经蜕变为财务投资。
“赛伯乐在中国只投处于早期阶段的企业，这样才能起到‘老爸’的作用，”朱敏说，“中国地方政府的高新园区也好、孵化器也好，都是很好的‘老妈’，给初创企业喂奶换尿布，而风险投资就像‘老爸’，带领企业一步一步把小学、中学和大学读出来毕业。这样比民营企业自己摸索、自学成才更能成长、速度也更快。”这不是朱敏针对中国市场现状的趋利避害，而是他真心喜欢的风险投资方式，做一名“撩起袖子和创业者一起干活的风险投资家”，就像40年前插队时辛辛苦苦干农活、当建筑工人亲手造房子那样。
在朱敏的心目中，理想的创业者（也就是他愿意投资的创业者）首先要非常有激情，“像初恋时热情奔放那样，舍生忘死要把一件事情做成功”；其次，做事要非常努力刻苦，决不中途放弃，脚踏实地地做；第三，要有一定的经验和阅历，“奋斗过几年，吃过酸甜苦辣，而不是一下子就出来创业”；另外，还要有人格魅力，“创业成功的人实际上是销售理念的人，要把理念销售给团队，销售给投资人，销售给客户，销售给合作伙伴，某种程度上是做一件不可能完成的事情。”明眼人一看就知道，朱敏勾勒的正是自己。
朱敏是个感性的人，创业者有没有激情对他来说很重要。5年前开始试水风险投资时，朱敏碰见一个杭州创业者，三十多岁，博士刚毕业，光头，穿着牛仔裤，做的是激光测试仪器的项目。“根本不明白在做什么，但我就很喜欢他，没给他算过到底能有几倍回报、什么时候能有回报，我就给了他50万美元，让他去干。”朱敏说得很轻松。没想到这家公司是颗科技新星，发改委、科技部等政府机构频频给予专项资金扶持，连西门子也与其洽谈合作，那博士告诉朱敏，他的投资回报将是50到100倍。
初涉中国市场呛的那几口水当然，朱敏也有投资失手的时候。曾成功运作《学习的革命》名噪一时的宋朝弟，朱敏早就认识，也看好他创办的科利华教育软件技术公司，给它投了数百万美元。但是到2005年的最后一天，科利华国内A股退市，主业营收为零。朱敏是在宋朝弟几乎走投无路之前伸出援手，最终回天乏力。朱敏并没有觉得受骗，“没有扶持起科利华的原因，在于双方心态都没有调整好，自己还在为硅谷的事牵肠挂肚，宋朝弟则对资金的需求太迫切了，拿了钱之后频繁调整战略。”
“学做风险投资，这些学费肯定是要交的，在中国这么深的水学游泳，这点水肯定要呛的，我当时进来第一个念头就是赶快投，不要研究老半天没动作。”朱敏心情很开朗，“对我来说，时间最宝贵。有人说我做事连蹦带跳、开着快车转弯还不带刹车减速的，的确是这样，因为我没时间啊，而且我这个人喜欢一边干一边学。”
对出国20年的朱敏来说，回国做投资的确学到不少，且颇多感慨。比如，朱敏常常一个人挟着一个包去跟人谈项目，谈完对方送出门，看见他坐上一辆普桑轿车，脸一下子就白了，后来朱敏才知道人家心里想“今天是不是又接待了一名骗子？”这也许不怪对方作如是想，一向风尘仆仆、衣着简朴的朱敏甚至自己晚上打车回自己住的杭州牡丹园小区也会被保安拦下，“因为看我一点都不像有钱的老板”。
以上还算是无关痛痒的趣事，朱敏刚回国不久在中国第一大城市遭遇招商官员的冷脸却令他印象深刻。对方劈头问朱敏，你的公司是世界500强吗？不是；接着问，你打算投多少钱？500万美元；人家的表情就有点不屑了，这么点钱我们自己也摸得出来。朱敏说：“这种看指标拼盘子的招商引资怎么可能鼓励个人创业、企业创新呢？”这就是为什么后来他把公司安在杭州的缘故。
而且，赛伯乐也是国内少有的把办公室设在北京、上海这些大城市之外的风险投资基金。朱敏是这么看问题的，“有不少‘海归’没有真正落地，他们在北京、上海这些最发达的地方呆着，住高级别墅，跟自己圈里人交往，好像解放前外国人生活在租界里。其实非常可惜，他们失去了深入了解真正中国的机会。我要往下走，我喜欢到第一线，去理解真正的中国是什么。”因此让朱敏吃得最香的不是山珍海味，而是3年前的一顿新年晚饭。当时，朱敏、北极光基金合伙人邓锋，还有其他几个共同投资红孩子网站的创始人和一群公司的送货工人在路边摊吃饭，互相鼓劲说几年后红孩子会成功登陆纳斯达克。“邻桌的听到这番豪言壮语白了我们一眼，以为我们是一帮大忽悠。”朱敏咯咯地笑了起来。
抓住每一次机会通过两三年的摸索学习，让朱敏真正了解中国商业环境，清楚什么能做什么不能做；而且想明白 该投怎样的公司。“以前自己创业像演员，经验告诉我该怎么演戏，现在做风险投资慢慢知道当导演该怎么拍电影，了解在中国什么片子受欢迎，而不能拍硅谷的片子。”朱敏总是爱用比喻来总结他的经验，“我现在投两种公司：一种是支在架子上画了几笔的草图，赛伯乐把国际上最好的商业模式、国际平台、财务融资和全球资源带进来，把这幅草图画成最美的画；另外一种是‘老树根’，企业做得比较久，经过我们雕琢变成根雕，价值就放大很多。”
赛伯乐对这样的公司的初始投资一般不超过 400万元人民币，因为中国独有的成本优势用这一数量的钱能做出好的商业模式；如果公司活下来，再追加 2000万元到一个亿的人民币。“如做线下手机支付的连连科技，两年下来市值接近2亿美元，我们投资回报有20倍，是一个很好的例子。”朱敏说。
这几年风险投资做下来，朱敏对自己在中国做的事情还是不太满足。就在去年思科宣布收购网迅不久，朱敏5月宣布捐给他母校浙江大学1000万美元成立浙大国际创新研究院并担任院长，这又是朱敏的一个新项目：尝试解决中国技术和市场严重脱节的老问题，把美国硅谷成功的机制和文化带到中国。
“硅谷的风险投资家一般都有创业经历。”朱敏说。比如NEA投资人不少出自高校，同时做过企业，又再出来做投资人，他们在高校有很多关系，同时看过很多行业，知道产业方向，什么阶段可帮助孵化什么，“等市场要成熟时，再把教授拉出来做公司，一年后教授又能回去，然后雇一个好的CEO过来，公司就做起来了”。
把眼光收回到国内，朱敏发现民营经济发达的浙江和浙江大学可以进行对接，捐资建立这个非营利机构，就是希望能整合斯坦福国际研究院和NEA在扶持中小创新企业上的经验，打造一个适合中国高校的创业产业链模式。目前浙大国际创新研究院有3个项目在孵化。“机器人、新能源、三维设计领域，到时候成功了，请你们过来看啊。”谈起这个不赚钱的新项目，朱敏似乎更兴奋，“在国内，我朱敏这个激情、创新的品牌是一定要树起来的，我回来是真心要为祖国发展做点事情的。”
“你问我为什么这样有激情？”最后，朱敏自问了一句，“你记得杰克 . 伦敦《热爱生命》这篇小说吗？一个淘金者所有食物被偷，差点饿死，后来被人救起来，他吃饱肚子后却把所有剩下的东西都藏起来，人家跟他说船上有的是食物，他还是不肯把东西拿出来。我想来想去，还是当年在农村插队7年把我所有机会都抢走了，后来我发现任何一个机会就会一下子扑过去。”●
1948年 出生于浙江宁波；
1967~1976年 宁波一中毕业之后到宁波东乡农村插队8年多。在这段日子里，朱敏抛弃干了3年的体力劳动，加入乡里的手拉车队，然后和妻子一起承包了手拉车维修，继而在1974年前后成为东乡的技术厂长，他几乎完整训练了自己构建业务、组织队伍、流程化生产的能力。
1976年 朱敏被调到宁波市内做了一年的建筑工人，这是他主动要求放弃在东乡的成就返回城市，因为他希望给自己6岁的儿子朱磊提供城市教育。
1977年 恢复高考之后，考入浙江农业大学拖拉机设计与制造专业，成为第一批知青大学生。
1981年 从浙江农业大学毕业，分配到宁波冰箱厂。
1982年 考入浙江大学工业管理系读研究生。
1984年 以浙大管理系第一名的成绩考取美国斯坦福大学，就读工程经济系统专业。
1985年 获硕士学位并继续读博士。也就是在这一年，他15岁的儿子朱磊也考上了斯坦福大学，父子俩成为校友。朱敏先后在IBM研究中心、普华永道公司、Expert Edge公司工作。有趣的是，每次接受新工作，朱敏都没有相关经验和基础，需要顶着压力边学边干。在为IBM研究中心工作的时候，没有电脑基础的他甚至需要向在大学读电脑专业的儿子请教。
1991年 辞去工作，创办Future Labs公司，成为了微软的直接竞争对手，后来该公司以1300万美元的价格出售给大公司Quarterdeck.
1996年 创办WebEx（网迅）公司，任公司总裁兼CTO，这一次他避开了微软的锋芒，将自己的公司定位为“一个知识工人用的可视的呼叫中心”，而其产品，将构架于微软的视频会议平台之上。
2000年 网迅在纳斯达克上市，市值超过10亿美元，朱敏拥有其10%的股权。
2004年 网迅公司以67%的占有率在市场上遥遥领先，自此奠定了网迅在全球Web-Conference 市场无可争辩无可匹敌的霸主地位。
2005年 朱敏离开网迅，加盟NEA，开始转型为投资者。期间他曾与邓峰合作，但最终投资设立了赛伯乐，NEA和邓峰的北极光投资仅以LP身份参与。同一年，他与儿子朱磊共同创办了红杉树（中国）信息技术有限公司。
2007年 网迅公司被思科以32亿美元收购。
郑李锦芬：穿越艰难岁月的安利掌门人
文_ 孙海燕
经历几十年的人生磨砺后，似乎只能用温婉或是内柔外刚来形容她一贯的风度，正是这样一个女子，越挫越勇，将安利从一个只有5人的香港公司发展到今天的安利中国；带领几十万人的直销团队走过“一刀切”的传销禁令；现在，她仍用自己独特的方法将一群“参差不齐、松散、庞大”的直销人员管理得井井有条……
郑李锦芬人未到，音讯已从香 港到广州的半路上传出—— 她希望即将进行的采访从预订的会议室中转移到安利广州工厂的花园中。很有诗意的一个提议，小小的细节看出这位女掌门人的细腻。苦于人工瀑布流水的声音妨碍了采访录音，在花园中进行对话的念头最后还是没有实现。
这个建于12年前的工厂，因为得益于南方的气候以及当初建厂者的一番心思，是座名符其实的花园，树木郁郁葱葱，花草团团簇簇。如果不是厂门口的“安利”两个大字暗示着来者身在何处，树荫下的清幽小径在这样的上午时间也不会如此空寂，只有在午后才见得着三三两两的安利员工漫步于此。
漫步在这样的“静谧花园”中，再想起来从前那个被许多媒体定格过的镜头—— 80年代末的某一天，穿着筒裙的郑李锦芬侧身坐在摩托车上，去拜会广州开发区的官员，那时候的广州开发区既没有公交车，也没有出租车—— 难免会感叹万千。当时坐在摩托车上的她，在想着什么？当时的她会预料到今天如此强大的安利中国？当时的心思，外人无法揣测，但这样的镜头却真切地显示出创业者的共同特质之一：不畏困难的坚强意志。
从秘书到掌门“因为我不放弃。我觉得很多有成就的人都有相同的观点，就是做事除了不放弃，还要认真去做。我觉得世界基本上是公平的，可能某一刻你的际遇不太顺畅，但是不需要为个别的得失过分执著。需要执著去做的，就是做好眼前每一件事。”坐在窗明几净的会议室里，郑李锦芬和往常一样衣着得体讲究，端庄而不乏亲和力。在安利的30年，她磨炼成一个不同寻常的女子。
郑李锦芬认为自己积极乐观的性格来自于母亲。10岁那年，因为父亲生意的失败而导致家境的变化，母亲为了补贴家用常常拿些衣服回来钉纽扣。“但她一样很快乐，我妈妈对我的影响很大。其实人生的变化很突然，我们要随遇而安，在人生的历程中尽力找到自己的出路。”看似淡淡的几句话，却透出坦然和智慧。
郑李锦芬从不讳言自己在安利的起步是从秘书开始的。不过，当年25岁的她辞去香港政府中行政主任的职位，去做只有５个员工的香港安利公司秘书的工作，在当时的人看来，是有风险的，而“觉得在政府工作的生涯是一眼看得到头”的她打定主意希望往商界发展。因为有感于“为了招一个秘书竟然登了一整版广告”，敏锐的她由此和安利结下缘分，并在三年之后，成为香港安利公司总经理。
“其实世上有一回事叫‘际遇’。公司的总经理在我加入一年后就离开了，我想当时美国总部会认为：市场那么小，Eva（郑李锦芬的英文名）工作又好像很认真，而当时最高级的职员就是我，我是唯一的一个大学毕业生，就交给我试了。”只不过，美国总部没想到接手下来的郑李锦芬尽管经历重重困扰，却越战越勇，从香港到台湾，然后到大陆，以至东南亚，打出一片天地。如今，郑李锦芬已升任美国安利公司执行副总裁、安利中国董事长。中国的业务占全球业务的30%.“不过话得说回来，不能只靠运气，不论是当年还是现在，我都很认真和勤奋。即使我只是位秘书，但我认真得凡是在我桌上的东西，你说我好管闲事也好，尽力也好，我都把它全部看完。”如今操着一口流利的普通话侃侃而谈的她，早年在语言相通的广州，依然坚持说着生硬的普通话，因为好学的她知道将来她的普通话会有更大的用武之地。
不慌不乱，不离不弃在中国，说起直销，人们脑海里第一个跳出的十有八九是安利；说起安利，随之带出的便是直销。两者紧密相连，命运因此而息息相关。这也足以看出安利将直销在中国做得是声势浩大。但由于人们对于直销的理解不一，也造成了对安利的褒贬不一。在安利的展示厅中，直销被这样定义：“直销是指直销企业招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的经销方式。”与传统的销售方式不同的是，直销跳过了进出口商、代理商、批发商、零售商这些中间商。
作为起源于19世纪末的美国的商品流通方式，直销以其革命性的销售方式，每到一处，都能掀起浪潮，或受到大力追捧，或遭到质疑。因为直销以其没有进入门槛的限制为无数人提供了创造事业的可能，而直销又太容易被误解为带有诈骗性质的传销。
“我们相信直销，也只有通过直销，才能在我们的成长过程中，为很多不同背景的人提供更多的创业机会。如果我们采取传统的销售方式，那与我们合作的伙伴就是另外一批人，这些人可能都有一定的背景、渠道和财力。59年前，安利创始人白手起家时，希望通过直销这个渠道为个别的人士提供一个从零到有的事业机会，这个听起来好像是唱高调，但是那的确是他们的梦想。”带领着安利中国经历了几乎灭顶之灾的郑李锦芬，用脚踏实地的行动来为直销正名。
她感慨在中国内地推广直销事业仿佛背负着一个十字架在找路，总是在向别人解释直销和传销的区别。尽管她对进入内地市场将会遭遇的困难做了一定的预计，但还是没有意料到那样的重磅打击：1998年4月21日，她和她的同事从新闻联播里听到了国家所颁布的“一刀切”的传销禁令。那时候，政府面对来势汹汹的传销暗流，只能快刀斩乱麻。
多年以后，那个晚上对郑李锦芬而言，依旧刻骨铭心，而她当时所表现出来的冷静直接促进了安利日后在中国的转型。她一边向美国总部汇报情况，并获得总部的支持，一边召集管理层在北京召开会议，定下调子：不慌，不乱，不离，不弃，要求所有员工保持镇静，承诺公司会出面处理所有问题，并表态相信中国政府会保护合法经营、认真投资的外资企业。
“当时先要分析传销是什么，根据国家工商局颁发的文件里为传销的定义：一种无店铺的经营方式 。我们便围绕这一点想办法，如果传销是无店铺经营，那么，我们首先就要做店铺经营，开了店，消费者可以直接来买产品，我们便可脱离传销的定义。”冷静的郑李锦芬积极地与相关政府部门进行沟通，力图为安利中国找到一条中国特色的生存之路。
三个月后，安利成为第一家获得国务院有关部、局批准的以“店铺销售加雇佣推销员”模式转型经营的公司。现在，安利在160个城市开设了189家店，这些店同时承担了货物物流中心的作用。在这之后，安利的本土化进一步深化，打破直销企业不做广告的传统，聘请形象良好的体育明星担当安利产品的代言人。郑李锦芬认为直销的方式也应与时俱进、因地制宜：“口碑的策略在一些小的国家比较容易做，中国太大了，光靠口碑也很难在一段时间、空间里把信息准确地传出去。如果你希望有效地传达品牌定位的信息，你必须做广告，再加上中国消费者还是很相信广告的。”安利在中国市场上的广告策略之后被证明行之有效。
如今，回过头去看，郑李锦芬觉得政府的“严厉要求”反而对安利中国有利无害。全世界的安利没有一个像中国安利管得那么严，结果是培养了一个有秩序和守规矩的队伍。同时，安利中国被促使提升透明度，这也增强了公众对安利的信心。“当时好像是很大的挑战，好像很难做，经历了努力做过之后，柳暗花明又一村。现在我不敢说轻舟已过万重山，因为还有很多山要过。”
刚柔并济“我觉得我的管理风格应该是柔中带刚、刚中带柔的那种类型。”郑李锦芬亲笔撰写的“郑太家书”每月定期到达每个安利人的手上，将安利新近发生的事情和自己的感悟拿出来和大家一起分享。“我是个很积极乐观的人，我的强项就是可以在精神层面上鼓舞别人，创造出一股凝聚力。我能够做到的，就是做一个‘伯乐’，找很多‘千里马’回来，将他们放在最重要的位置上，给他们一个大舞台去发挥，而我只是看着大方向，为公司定调，让公司有一个可以办事的团队。”
郑李锦芬将自己的工作似乎讲得轻描淡写，但其实她深知自己肩上的责任。管理一个直销公司，并不是一件轻松的差事，只要看一下需要管理的人员类型和数目—— 安利中国目前的职员队伍有5300人，除此之外，还有一支由销售代表、经销商组成的非职员队伍，大约有23万人左右，后者这个队伍的人员组成复杂，并结构松散。
“我们要管好这个队伍，让他们有一个成长的空间，获得比较好的收入，有一个舞台可以一展所长。那么大的一个队伍，如果我们没有很好的教育培训体系，真的乱起来的时候，大家都不守规矩，我也承担不起这个责任。”
但郑李锦芬从来不担心因为人多管不好而出很大的状况，她的“刚柔并济”体现在建立起双管齐下的机制，一方面培养人、吸引人加入，而另一方面是实施严厉的处分制度。而在这机制背后的基石则是营造企业整体的文化氛围——“公司教育的方向是能够让大家看得长远，而不是希望赚一两年就走了，而是一个长远的十年二十年的职业发展的平台，如果大家能够看长远一点，整个队伍就比较有秩序。”
培训对于直销企业来讲，既能直接帮助推动销售业绩，又关系到整个队伍的职业素质，这足以解释了郑李锦芬为何对“育人”如此重视。安利中国每年在人才培训上的投入超过１亿，安利的培训中心为员工和业务骨干提供各种类型的培训课程—— 除了销售技巧，还包括消费者心态、沟通技巧、品牌管理、情商、商德等各方面的课程，并聘请各大名校的老师前来授课。同时设立教育网，为无法进行面授的学员提供培训，目前有５万人次定期通过网络学习。
“我们并不为我们的销售队伍设定目标，一分耕耘一分收获，所以需要鼓励他们自己去鞭策自己，为自己的行为负责任，这在中国以前也是比较少见，一般你是属于某一个单位，单位帮你设定目标，然后拿到一个工资，但我们的概念是不一样的。我们也提倡员工们互相鼓舞，为别人的成就鼓掌。”从事直销的人，更需要自我激励和相互鼓励，这时候公司的凝聚力便发挥出超常的效用，安利人对自己公司的归属感有时让人觉得不可思议的强烈。“我经常跟他们说，不能把自己看得太完美，而去跟人家争执。外界看安利人太热情，凝聚力太强，在中国会有一种不舒服的感觉，会用一种奇怪的眼光来看。”郑李锦芬坦言道。
“中国的人那么多，树大有枯枝，肯定有一些人会夸大产品，或是跟别人提安利的时候，说是一个很快可以发财的机会。”郑李锦芬主动提出安利常常被“攻击的痛处”。她的“铁腕”治理手段也正出名于此。安利为之经历了五次停业六次整改，最长一次是18个月停止接受直销人员加入。她推出了八级处分制度，立下严密细致的规矩，诸如“一些热情而努力的直销员给顾客讲安利讲到晚上12点，这是不可以的，因为这也许骚扰了顾客或打扰了他周边的邻居”，对犯规的直销人员立即处理。在安利，除了设立消费者投诉热线，并且设有800多个员工专门从事管理营销队伍，监督他们的行为。
“我和许多官员说，你们确实看到很多人出了问题，我不能确保每一个人都不会出问题，但是我希望你评估我的时候，是看在这些人出问题的时候，我是如何去处理了，我有没有抓住问题的根源去处理。”说这话的时候，郑李锦芬的口吻变得坚毅起来。●
1975年 毕业于香港大学，获文学学士和工商管理硕士学位。
1975年 进入香港政府政务处担任行政主任。
1977年 加入香港安利公司，先后担任市场部经理、总经理。
1991年 被委任为安利大中华地区行政总裁。
1992年 安利公司进入中国内地，出任安利（中国）日用品有限公司董事长、美国安利公司高级副总裁至今。
郑李锦芬营销人员管理之道教育培训，吸引新员工郑李锦芬认为，人才是培育出来的，不是选择出来的，尤其对于广大营销人员来讲，更多的是他们选择公司，而非公司选择他们。由于起步门槛很低，新加入者素质参差不齐，而他们在公众及消费者心目中就代表安利公司，所以培训至关重要。安利中国每年在人才培训上的投入超过１亿元，安利的培训中心为员工和业务骨干提供各种类型的培训课程——除了销售技巧，还包括消费者心态、沟通技巧、品牌管理、情商、商德各方面的课程，并聘请各大名校的老师前来授课。同时设立教育网，为无法进行面授的学员提供培训。
严厉的处分制度安利对营销人员的规范和管理是一个系统工程，贯穿了从人员加入、培训到从业的各个阶段，她的“铁腕”治理手段也正出名于此。安利为之经历了五次停业六次整改，最长一次是18个月停止接受直销人员加入。她推出了八级处分制度，立下严密细致的规矩，诸如“一些热情而努力的直销员给顾客讲安利讲到晚上12点，这是不可以的，因为这也许骚扰了顾客或打扰了他周边的邻居”，对犯规的直销人员立即处理。在安利，除了设立消费者投诉热线，并且设有800多个员工专门从事管理营销队伍，监督他们的行为。
提供有归属感的事业平台59年前，安利的创始人白手起家的时候，希望能够生产好的产品，并通过直销这个渠道为个别的人士提供一个从零到有的事业机会，这个听起来好像是唱高调，但是那的确是他们的梦想。郑李锦芬无疑很好地传承了这样一个梦想：“我是个很积极乐观的人，我的强项就是可以在精神层面上鼓舞别人，创造出一股凝聚力。我能够做到的，就是做一个‘伯乐’，找很多‘千里马’回来，将他们放在最重要的位置上，给他们一个大舞台去发挥，而我只是看着大方向，为公司定调，让公司有一个可以办事的团队。”
