如果郭本恒革新光明的举措在5到10年内完成，并且被证明是成功的，按照郭“结果导向”的思维，他的措施也就是正确的。他将完成王佳芬通过“重新想象”想要达到的光明复兴，尽管是通过不同的策略。
10月16日，来自法国的达能公司悉数出售了所持有的光明乳业股份，终结了与光明乳业持续15年的合作关系。这是郭本恒自2007年2月份成为光明乳业总经理之后最受人关注的一个事件。2006年8月份，一直在光明乳业（600597）中分管生产和研发部门的副总经理郭本恒成为公司的运营总裁。事后看来，郭本恒的这次履新似乎是光明乳业在高层调整上的一次预演。不到半年，郭本恒接替了王佳芬成为光明乳业的总经理，而王佳芬则担任董事长一职。
在加盟光明乳业之前，出生在东北的郭本恒在东北农业大学食品管理学院度过了8年的学院生涯。1996年10月，上海市牛奶公司和香港上实控股公司共同组建了上海光明乳业有限公司。正是在这一年，33岁的郭本恒告别学院生涯，开始进入光明乳业。
组建后的上海光明乳业有限公司引入了上实控股的2.4亿元资金，坐拥4.8亿资产。当时光明乳业的总裁正是在乳业有“铁娘子”之称的王佳芬。王佳芬在1992年进入光明，随即开始对这家上海老国企进行改革。1996年上海光明乳业有限公司成立后，王佳芬提出要做全国市场。之前数十年内，中国的乳业公司一直都是地方性的公司，从没有一家乳业公司在考虑销售范围时，将中国大陆作为一个整体来考量。后来，王佳芬的策略被称为“让全国一片光明”。光明的市场份额和投资回报率都在年年攀升，成为当之无愧的乳业龙头公司。光明曾经在数年内保有中国乳业公司中销售额第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、售奶量第一和盈利能力第一的纪录。
与此同时，郭本恒也在光明乳业内部发展顺利，1996年到1999年，他负责研发工作；从1999年开始，他开始管理生产部门，直到后来技术生产统管，光明在全国的工厂都由他管辖。从2001年7月开始，他作为分管技术和生产的副总经理，一直工作到2007年2月，他成为光明乳业的总经理为止。
正是在这段时间，光明经历了登上顶点和之后遇到挑战的历程。来自内蒙古的两家乳业公司蒙牛和伊利在光明忙于收购各地乳业公司的同时，打着草原牛奶的旗号在全国攻城陷池。2002年上市时，光明在国内乳业中仍是当之无愧的龙头企业。当年，光明的主营收入达50.21亿元，超过第二名伊利近1/4.可在2004年，伊利从光明手中夺走了销售冠军头衔；一年之后，光明又被蒙牛赶超，成为第三名。随后公司又经历了历史上最大的危机考验，市场一度陷入低迷：2005年的“郑州事件”让光明在竞争对手急速成长的同时自身又受到重击。对一直坚持保鲜奶战略的光明而言，这不啻是对顾客与光明之间信任感的莫大破坏。
王佳芬的重新想象王佳芬为了挽救颓势中的光明，所作的举动是对光明进行“重新想象”。62岁的管理学大师汤姆 · 彼得斯在2004出版了新书《重新想象》。当王佳芬意欲率领光明乳业从2005年的危机中拔身而出时，她选中了汤姆·彼得斯的这本新书作为突破点。
王佳芬同时将《重新想象》推荐给自己的下属们阅读。重新想象的结果，是2006年光明把公司的优势资源向新鲜乳制品聚焦，专门成立新鲜事业群。同时，更加注重用户体验。
但王佳芬在表示对光明要做出重大改变之后，仍然坚持光明一直的强项鲜奶。
在王佳芬“重新想象”光明的同时，郭本恒的位置在光明乳业中开始变得重要。半年多后，2006年8月郭本恒成为光明乳业COO.他随即开始了自己对光明的变革。让光明乳业全体员工印象最深刻的是，光明在2006年集体涨了工资。后来，他形容自己的这次举动为“力排众议”，“我当着大家的面说，我们要怀着愧疚的心情给员工涨工资”，“道理很简单，3年没涨工资，物价却在上涨，企业经营不好，员工没有错，主要责任在于领导。员工都是一样的员工，是由于我们没把他们领导好。我们要怀着愧疚的心情给员工涨工资，因为我们没有领导好，他们跟着我们受苦了”。
2007年的9月份，郭本恒站在他的办公室内，回忆自己当时的心情，同时将手一挥，“涨，人人有份，今年还会涨！”
COO郭本恒此项举措的成本是4000万，他称这是给一线员工涨“活命钱”。一方面，“我们浪费掉的钱可能远远不止4000万”；另一方面，“如果这些员工的积极性被调动起来，他们创造的价值远远不止4000万”。
用4000万元为员工涨工资，无意中成为郭本恒复兴光明的第一步棋。郭本恒称这是一种“逆向思维”。当公司经营状况不佳时，员工的士气更加容易消沉，这时候，如果幻想通过压缩工资成本来挽救公司的颓势，可能只会增加公司的萎缩程度。“人员工资占销售额的比重，其实并不高，涨完之后，所占的比重也就是七个百分点。而你的营销费用是多少？肯定不止七个百分点？给员工加点工资不能心疼这点钱！”
近７年分管生产和研发的经验，让郭本恒能够接触并熟悉光明的大多数员工。参加光明月度大会的总监级别员工和地区总经理级别的光明员工，郭本恒都非常熟悉。在生产和技术方面，郭本恒对员工的熟悉度能够到达普通经理级别。“我同底下员工接触比较多，知道如果再没有这个措施（涨工资），人都要走光了。而且我们不是一年没有涨工资，是３年，员工一直呆下去，那心理素质得多好啊？ ”
郭本恒的颠覆与创新当郭本恒在2007年2月份成为光明乳业的总经理时，外界纷纷揣测一贯强势的王佳芬将淡出光明核心权力层。而郭本恒—光明发言人声称由王佳芬和光明乳业培养了10年的接任者，将成为光明乳业的救火队长。这个身材不高，但颇为敦实的东北汉子将肩负复兴光明的重任。一手缔造了光明的辉煌，同时也亲眼目睹光明跌入低谷的王佳芬，没能通过“重新想象”来复兴光明，让这家有50年历史的公司重新冲到中国乳业的前端——至少没能在她的总经理任内。
或许令人颇为惊讶的是，郭本恒对光明乳业的策略调整，几乎改变了之前光明一直坚持的策略，即所谓“聚焦新鲜”。即使在王佳芬认识到必须对光明加以变革，声称要“重新想象”光明甚至整个乳业时，王佳芬也没有放弃这个策略。“原先我们的策略是聚焦新鲜，现在的策略是聚焦乳业，领先新鲜。现在肯定不提聚焦新鲜这个词语了。这是策略上的变化。”担任总经理8个月之后，郭本恒在光明乳业的办公室中接受《东方企业家》采访时说。
在王佳芬担任总经理时期，光明乳业反复对外界宣扬的一个概念是，在未来，随着生活水准的提高，消费者的主流必然是选择饮用鲜奶。而且从目前来看，世界上发达的国家对牛奶的消费都是以鲜奶为主，比如北美、澳洲和北欧。因此，光明乳业将极大的赌注压在了未来身上。
但是对于郭本恒而言，他不会再总是强调这个问题，“这个将来会到来，可是这个周期是20年还是30年？如果不看到这样的问题，我们20年后还存不存在？”郭本恒更是一个现实主义者，“先要解决生存的问题，不能只有远见没有生存”。
郭本恒的观点是，“光明如果只做鲜奶，也可以在乳业生存”，但是他不能容忍的是，如果只做鲜奶，会“没有地位”。他对中国乳业的判断是，目前正是“跑马圈地的时候，没有量怎么会有位置”？在这个时期，光明要想站住三甲的位置，必然要强调规模，规模关系着“大和强的问题”。
这种思路让郭本恒率领光明义无反顾地杀入竞争已经很激烈的常温奶市场。常温奶市场目前仍是中国奶制品市场中最大的一块。“我们的口号是满足消费者需求，消费者需不需要常温奶？肯定需要。那为什么不满足他们的这种需求呢？”郭本恒说。
“乳业中超高温是最大的蛋糕，是打仗的正面战场。如果你光逮着侧翼，打游击战，这怎么能行？光明一定要到主战场上去。包括奶粉上。奶粉是第二块大蛋糕。所以光明一定要改变”。郭本恒于是将光明乳业带入了他所称的乳业主战场上，“超高温连续3年光明是下降的，今年我要实现两位数的增长，20%以上”。
“我就想迅速地把光明做起来”，这是郭本恒目前考虑最多的问题。在光明乳业长达10年的职业生涯让他产生带领这个家族重新走向辉煌的欲望。他会认为，如果自己在光明的衰落时期离开这家具有50余年历史的公司，自己将是一名“败军之将”，而“败军之将，是不能言勇的”，无论去做什么事情。“我现在就是要让对手们感到我们又焕发青春了，我们要在各个领域都让他们感到特别大的压力”。
郭本恒做出从“聚焦新鲜”到“聚焦乳业”的调整，基本上都是在以他为主的经营层的领导下作出的。郭本恒对此的解释是，“不管怎样，这都是为了一个共同的目标，把企业做好。如果结果是好的，大家就不会有什么矛盾。如果结果很差， 可能有人就会说我这么做不对。所有事情都是结果引导的”。
没有“救世主”时的五项举措郭本恒走马上任迅速推出新政，在做出从“聚焦新鲜”到“聚焦乳业，领先新鲜”的策略之后，在五个方面对光明乳业进行了调整，以期实现他想要的光明复苏。
第一个方面的变革是对组织架构的调整。郭本恒将原本设立的省级单位构架变为地区部单位构架。全国被划分为五个地区部。与此同时，地区部形成三个中心：供应中心、营销策划中心和分销中心，这样使“各个省变成一个分销的中心，地区变成一个营销的中心”，“分散制变成集中制”。
第二个方面的变革是在产品策略上的变更。郭本恒认为光明一直难以突破三线城市的原因在于，“过去以新鲜产品为主的公司，产品铺到三线有困难”。他和经营层做出聚焦乳业的战略调整，正是为了发展常温产品，进入三线市场。具体的产品策路中还包括了聚焦和差异化两种策略。在产品的研发上一直处于强势地位的光明，在过去正是因为产品注意力分散而导致很多产品的市场失败。“每年推出二十几个产品，我打个比方，就好像孩子们个个天资聪颖，但是由于家里太穷，或者没有培养精力，都没成长起来”，郭本恒说。而差异化则是想要突出光明的产品不是“同质化”的产品。
第三个变革是营销上的创新。郭本恒最近在读的一本书是《公关第一，广告第二》。在这本出版于2002年的书中，营销大师阿尔 · 里斯认为，市场营销首先要进行的是公共关系，而广告则是公共关系的延续。公共关系打造品牌，广告则是在提醒消费者。“广告，消费者都是很反感的，他觉得你就是想要卖你的产品。而且，你在15秒到30秒的广告时间内，也很难把问题说清楚”。光明 最近的“爱心爱眼爱光明”等活动就是郭本恒要突破硬广告的局限所做的营销和公益活动。
第四个变革是供应链的管理。2007年奶源价格的上涨让光明增加了一亿元的成本。“原材料的上涨吃掉的都是净利润”，郭本恒的应对方法，一是通过整合供应链来降低成本；另外一个则是通过产品差异化来提高产品毛利润。至于如何整合供应链，这个复杂的问题郭本恒没有解释。
第五，对郭本恒而言也是最重要的，是凝聚人心。郭本恒出任COO之后，已经通过4000万元的涨薪在一定程度上激励了光明员工。对于郭本恒而言，员工在一个公司工作，看重的是三方面因素：荣誉感；得到能力上的锻炼；得到金钱的激励。高管、中层和一线的工作者对三者的看重程度都不同。因此要通过各种激励方式来保证员工对公司抱有积极心态。对快速消费品公司重要的销售部门，郭本恒的办法是，“一方面奖励的幅度加大；另一方面兑现的周期缩短。有些产品这个月销得好，这个月就可以兑现，而不必等到年底”。
郭本恒虎着脸说，“现在这个世界上，要唱国际歌。国际歌唱的是‘从来就没有救世主’。一切要靠自己，没有人会可怜你。”在五个方面革新光明的同时，他希望光明的员工也能够像他那样，意识到危机感，并且拥有通过自强和努力来重新振兴光明的决心。
“现在看我们一家同行的半年报，它的增长点只有12个点。而去年它的增长速度超过30个百分点。它缓下来了，这反倒是我们的机会”。郭本恒笑着评价自己的竞争对手。郭本恒的判断是，目前整个乳业行业处在高速成长期，因而是一个“亚稳定状态”。在亚稳定状态中，没有永恒的强者。“过去我们20亿元的销售额，现在人家都是上百亿的销售额。假定40多亿元的销售额，一年增长50%，相当于一年就增长出一个公司出来，而且还是一个很大的公司。所以，现在，谁是第一都不能算。10年以后，这个行业进入成熟期，你才能说自己真正站住了。”
郭本恒对于光明的期望是：能够在成熟的乳业市场中位列三甲。如果郭本恒能够达到这个目标，革新光明的举措在5到10年内完成，并且被证明是成功的，按照郭本恒“结果导向”的思维，他的措施也就是正确的。他将完成他的前任王佳芬通过“重新想象”想要达到的光明复兴，率领光明走出低迷、重新冲入乳业领先行列的重大使命。●
附表：从中可以看出王佳芬和郭本恒所采用的策略多有不同。
王佳芬“重新想象”的部分具体变革措施（根据媒体资料整理）：
1.将权力下放到总部下面的8个事业部：新鲜部、常温部、奶酪部、奶粉部、物流部、奶源部、工业原料部和可的连锁部。这些权力包括经营权、销售权、人事权和市场快速反应权；
2.专门成立新鲜事业群。将新鲜事业部提升到最重要的位置，将优势资源集中于这一块。新鲜事业部下属11个建立于2005年3月省级事业部。（注：此前光明只有四个大区：华北、华中、华南和西北）
3.在总部成立用户体验部，供应链、渠道等方面的改变（未得到具体解释）。
郭本恒新政之后的５个变革措施：
1.由分散制变为集中制。将省级单位架构变为地区部单位架构。全国化为五个地区部，地区部形成三个中心：供应中心、营销策划中心和分销中心；
2.产品上颠覆聚焦新鲜策略，发展常温产品以进入二三线市场，重点推出如光明E+、畅优等产品，实现产品的“聚焦”和“差异化”；
3.营销上突破单纯注重硬广告的局限，通过公益活动使产品在二三线市场深入人心；
4.改善供应链管理，降低成本（未得到具体解释）；
5.通过增加奖励幅度、缩短兑现奖励周期、增强员工荣誉感等凝聚人心。
