在与华尔街擦肩而过之后，王长田和他的光线传媒几乎不必迎接“冬天”。他的生存逻辑是什么？
当我们到达光线传媒的时候，王长田正在和他的财务经理开会。这是一栋经过精心改造的大楼，从外面看就像一座巨大的厂房，而内部简约、充满艺术气息的装修，则让人很容易想到“娱乐 —— 媒体”这样的概念组合。身处一群高档住宅小区之间，这种内外反差颇大的建筑风格多少显得有些另类。
可能是开会的时候有人不停地抽烟，王长田在一个圆形的玻璃杯子里点燃了一颗白色蜡烛，据说这可以消除室内的烟味。他穿着一件白色休闲装，不知是不是要接受采访的缘故，一排纽扣整齐地系着，很认真地和我们聊着他经常阅读的那些杂志的名字，俨然就像一个主编。
王长田依然把自己看作是一个“媒体人”，在他办公室外面的一张木制长桌上，堆积着从娱乐到财经等各种杂志，他说有时间就会买些来看，而地点可能是在办公室、机场或者家里，关心的领域有新媒体、互联网以及金融。他爱读一些大公司的报道，看看它们是如何运作的，从中得到一些启发性的东西。
毫无疑问，王长田渴望他的光线传媒能够迅速“长大”。作为这家公司的创始人和总裁，他在2008年差点把他的公司送到华尔街，而在那场轰轰烈烈的借壳上市运动夭折之后的不到半年时间，几乎所有的中国概念股都明白了一个之前被有意或无意忽视的常识：华尔街可能是天堂，但也有可能是地狱。
就在接受采访的前几天，王长田参加了一次大学同学聚会，几乎每一个见到他的老同学都会感慨一句：老王，你是因祸得福！事实上，现在再去考问光线传媒借壳华友世纪登陆纳斯达克失败的积极意义多少有些事后诸葛，但对于王长田和光线传媒来说，如果那次合作真的能够善始善终的话，有一点可以肯定，现在的王长田很有可能不是每天通过点蜡烛来驱散办公室内的烟味，而是点上一炷香，绝望地向上天祈祷这个“冬天”尽快过去，而且他心里还明白，这种祈祷将没有任何意义。
在一个阳光充足的冬日午后，王长田向《东方企业家》诉说了他的资本之悔、生存哲学以及接下来的宏大计划。
路过华尔街
语速迅捷的王长田突然停下来，努力地翻阅着自己的记忆库，但仍然无法说出2008年最遗憾的事情是什么。毕竟，华友世纪最新财报中920万美元的亏损与他毫无关系。但是，如果半年前，你问王长田同样的问题，那即使不是“与华友世纪的合并终止”之类的答复，也极有可能是“通向资本市场的过程中遭遇一点挫折”。这并不奇怪，尽管王长田从那时就一再声称“终止合并对双方都是一种解脱”，但在旁观者看来，这场长达一年的联姻对光线传媒来说无非就是一个目的：登陆海外资本市场。
王长田将娱乐传媒公司定义为“轻资产”的企业，因为这是一个不需要生产车间、不需要大量设备、不需要研发团队的产业，但它的悖论在于，这是一个亟需持续的现金流的行业，一档电视节目或者一部电影都是单独预算，没有稳定的现金供应，很难维系竞争力。
因此，资本层面的运作就成了这个行业的“必修课”。华谊兄弟无疑是这门课程的高分学生，尽管尚未上市，但其在私募股权融资方面的连环套足以保证它成为中国最大的电影制作公司。而作为最早正式登陆资本市场的娱乐传媒公司，华友世纪的挑战已不再是资金问题，而是如何弥补自己SP业务的不足和单一。这正是光线传媒与华友世纪当初联手的大背景。
华友世纪上市的财务顾问、易凯资本创始人王冉回忆，光线传媒与华友世纪早在2005年时就已开始了最初接触。“当时华友世纪在纳斯达克刚刚上市，上市回来后我们约光线传媒的人一起吃饭，那也是双方第一次会面。”这段时间，王长田曾尝试过私募融资，但对此十分谨慎的他没有发现最佳的合作模式，也就无疾而终。
这样，一方需要通过业务的多元化来拓展新的利润边界，另一方则是希望借助借壳上市来充实自己的财务腰杆，这种双向需求终于让华友世纪和光线传媒走到了一起。从2007年年初开始，双方经过近一年的讨价还价，在2007年11月宣布正式合并。几个月之后，这场“婚姻”就走到了尽头。
有关这场“婚姻”破裂的真实原因至今仍然是个谜，王长田只是强调这种结局对光线传媒来说是一种解脱。王回忆说，几乎在双方达成合作协议的同时，随着国内证券市场大小非的解禁以及全流通时代的到来，一度让王长田思考起了国内上市的可能性，因为当时国内股市的疯涨对于任何一个打算IPO的企业都是不小的诱惑。“但已经谈了将近一年，合并还牵扯到信誉问题，这种单干的想法也就稍纵即逝。”
但是，在与华友世纪分手之后，王长田又重新打起了A股市场的主意，只不过这次他需要韬光养晦。一个细节是，在光线传媒曲折迂回的走廊里，随处可见贴在墙壁上的明星招贴画，梁朝伟、孙红雷和众多光鲜漂亮的女艺人在各自的电影或电视节目海报里摆着性感的“Pose”，而就在王长田办公室的附近，悬挂着一组北京市领导视察光线传媒的照片，这组照片拍摄于一个星期前。对于经常出现在国有、传统行业生产第一线的政府高官来说，亲赴一个以生产、制作电视娱乐节目为主要内容的传媒公司视察显然很少见。而在王长田看来，这是再正常不过的事情了：“文化创意产业已经占到了北京GDP的10.6％”。
尽管“文化创意产业”这个新名词能够给人精神上“清洁、绿色& 8221;的第一印象，但不可否认的是，其中的娱乐传媒行业仍然有自己的政策禁区：这是一个内容生产需要谨慎的行业，也是外资无法进入的行业。因此，获得政府的理解和支持就显得尤为重要。
记者出身的王长田无疑是个公关好手。2008年7月29日，光线传媒轰动性地获得了北京银行超过1亿元人民币的混合贷款额度，由于首次包含了流动资金贷款，这也开创了国内金融机构信贷融资的先河。此前，多数影视公司贷款主要是针对具体的影视项目，招商银行、深发展、北京银行等都曾有过探索，但少有银行为影视公司的流动资金发放贷款。这种融资路径也基本正式宣告了王长田的IPO目标：国内A股市场。
“这是个战略选择。”王长田说。
战略与战术
某种程度上，几个月之前的这笔1亿元的银行贷款额度已经成了光线传媒的“过冬棉袄”，这也更加坚定了王长田在国内寻找融资渠道的信念。但是，对于王来说，真正的考验不是如何获得融资，而是获得融资之后如何花钱。曾经有一家与光线传媒实力相当的公司，就是在融资之后迷失了自己的战略方向，把钱投到了不该投的领域，从此一蹶不振。王长田从中获得的教训是，一个企业可以犯战术错误，但绝不能犯战略错误。
这首先是需要定义的两个概念。在王看来，战术错误就是一项决策，若不能与公司的未来发展目标相契合的话，即使它短期内可以为公司贡献利润，也应该“咔掉”（Cut）；而所谓战略错误，就是与公司的核心竞争力完全背道而驰，如果任其实施，葬送的不仅是利润，还有可能是整个公司。
上世纪90年代初，与光线传媒一同开拓整个电视节目制作行业的公司不下十家，甚至有四五家一度与光线传媒齐头并进，但存活至今的只剩下光线传媒。“这其中可能有战术的问题，比如说节目的定位、人员的搭配等等，但根本原因我认为他们犯了战略上的错误，”王长田说，前些年各地方台纷纷推出自己的卫星电视，这让对节目渠道一向饥渴的电视节目制作公司蜂拥而上，几乎达到了饥不择食的地步，认为单独租用一个卫星频道就可以成功了，“但这恰恰是一个陷阱，到现在为止中国还没有一个民营公司在卫视频道上是成功的，这有政策上的限制”。
王长田把这种战略上的失误形容为“自掘坟墓”，但他并不认为问题在于政策怎么样，而是融资之后、手里有了钱，最为忌讳的就是脚踏多只船。“你必须保证至少有一个可以为你带来稳定财务支持的业务板块。”从这个角度看，王长田更倾向信奉“一个都不能多”的哲学，而不是“一个都不能少”，因为后一种价值观让他亲身领教过“战术上的失误”。
2003年7月，光线传媒正式进军平面媒体市场，推出一份当时中国还很难得一见的娱乐周报《明星Bigstar》，短短4个月，这份报纸就为光线传媒贡献了100多万元的利润，即使在今天来看，这也算得上是中国平面媒体的盈利奇迹了。但很快，随着一系列内容报道引起圈内人士的不满，王长田经过反复权衡，终于停掉了这本刊物。这一决定引起了光线传媒内部的分歧，很多人不解王长田为何下此重手。事实上，王自己也承认，无论是报道的客观性还是经营，都没有问题。“但我必须考虑长此以往会对我的主营业务有多大负面影响。”王告诉《东方企业家》。
原因显而易见。对于一份不断猎奇、猎新、追求明星八卦新闻的娱乐报纸而言，它的竞争力在于能有多大的明星隐私报道量，而且这些隐私越是不可告人就越具有新闻价值，进而拉升报纸的盈利能力。但对于光线传媒的主业电视娱乐节目制作而言，它寻求的是一种与明星的共赢模式；换句话说，它需要借助明星的频繁出镜才能拉升自己的收视率。因此，一个有意思的困境就出现了，在光线传媒旗下的报纸刚刚报道过一个明星的负面新闻之后，谁还愿意为你旗下的电视节目捧场？所以王长田还是放弃了已经在北京、上海市场同类媒体中做到第一的《明星Bigstar》。
这种审慎的行事风格也让王长田的光线传媒十年来没有进行过一次融资，他担心融资之后公司的战略价值观会被投资者的“快钱欲望”所摧毁。这也部分地可以解释光线传媒宁愿找银行贷款也不愿轻易引进私募的做法。现在的问题是，既然要上市，就绝不可能绕过投资者，王长田应该如何向未来的投资者描述他的商业愿景呢？
多数与少数
这不是一个上市的季节，没有人知道冬天什么时候结束，而对于那些已经成功上市的新经济的代表来说，再次抱怨什么就更显得落伍了。从2008年年初到华尔街金融危机爆发前的半年多时间内，至少有两位已经奔赴华尔街的中国企业家抱怨过同一个主题：上市之后由于要考虑太多投资者的建议，公司的长远战略实施不得不受到掣肘。这两个人分别是网易的丁磊和新东方的俞敏洪。
“我能够理解他们的感受，”王长田说，但另一方面，对于大多数中国民营企业而言，上市是获得融资的一条捷径，更重要的是，绝大多数公司上市之后获得的收益要远远大于不上市所带来的损失，“抱怨的毕竟是少数”。
王长田说时局的变化很少给他压力感，内在的压力才是最大的考验。这种压力大多数情况下来自公司目标与执行进度之间的落差。应对这种压力的对策已经融入王对光线传媒的日常管理之中。如果一项业务执行得不够理想，他首先会考虑执行团队是不是有问题，接着会反思这个业务是否值得继续下去。对于一个创业型的企业家而言，焦虑感很多时候并不是来自自身，而是身边的人随时传递过来的。
但是，一个无法回避的前提是 ，王长田首先应该能够判断“什么是理想的和什么是不理想的”，对此，他学习了杰克。韦尔奇当年在通用电气的考核原则：公司的每项业务都必须在各自市场中是数一数二的。“如果未来成长潜力很大，稍微靠后也可以接受。”这种近乎自傲的取舍原则让光线传媒成了坚定的“业务少数派”，即如果不在市场中成为极少数的领先者，就没有必要存在下去。“这是一个赢家通吃的时代，鸡肋绝对不能要。”王长田说。
在这种理念的引导下，光线传媒的起家业务 —— 电视节目制作和经营一直在同类市场中稳坐头把交椅，业绩已经占整个公司收入的50%.以此为中心，构建起了活动、电视剧和电影的生产制作。电视节目和活动在同行业中稳居第一，电影和电视两大领域的投入力度不断加大，2009年计划投拍15部电影，仅此一项就足以把光线传媒送入这个市场的前三名。
作为电影市场的一个新军，要想实现上述目标无疑需要巨大的资金投入，而在短期内很难上市的条件下，最好办法就是内部挖潜，“活雷锋”当然非电视节目的经营莫属。中国电视节目的盈利模式无非两种，一种是贴片广告，这一般由广告客户直接与节目制作公司直接交易；另一种是植入式广告，将客户的广告融入电视节目内容中，但需要电视台方面对内容最终把关；与此同时，在把节目卖给电视台之后，光线还能获得8到10分钟的硬性广告时间。关键在于，这两种商业模式的实现都必须获得电视台这个终端渠道的积极配合。这正是光线传媒的优势所在，经过十年的深耕细作，它已在全国150多家地方电视台构建了扎实的渠道，每天能够保证8小时的节目播出时间。在不久前一次类似渠道商大会的会议上，王长田突然发现，今年从地方台来参会的人比往年都多，订购的节目也多。
王长田不相信这是一场“一无是处的危机”，至少从光线传媒的广告客户来看，确实有人正在逆势而上。“一类是乳制品企业，它们需要重塑形象，另一类是面向年轻人的服装企业，这是打品牌的好机会。”事实上，从更为广阔的视角看，王长田没有把互联网的兴起看成是对电视节目的威胁，相反，他早已把互联网视为光线传媒未来的战略方向。
“美国的《基督教箴言报》停刊了，要做网络版；英国《金融时报》在新世纪的一大调整就是记者的报道必须第一时间满足自己网站的需要。作为传统媒体，我们必须适应这种变化。”王长田依然保持着一个媒体从业人员的行业敏感度。2008年3月，光线传媒获得广电总局颁发的网络视听许可证，是首批获得此牌照的三家民营企业之一。王长田计划将库存的6万小时娱乐视频素材全部数字化，将E视网（www.ewang.com）打造成为中国最大的娱乐视频博物馆。“说不定哪一天，电视上的内容都得搬到网络上，”王长田说，“即使短期内这个趋势不产生任何效益，我们也要做，这是个战略问题，值得一试。”●？
