从金融百货、外资联盟到迂回登陆，和同业的相比，富邦金控一直在策略上先行一步。

　　随着两岸经贸关系的转暖，一家台湾金融公司在大陆银行、证券、保险等多个领域若隐若现。

　　1月，业界传闻，台湾富邦金控正与大陆齐鲁证券洽谈合资，设立一家新的证券公司。若获批，这将是首家“登陆”的台资券商。而另一消息则称，富邦产险在大陆设分公司的申请案已递交至国家有关部门。2月，富邦金控对外公告，旗下子公司富邦金控创投将在厦门设立“富台投资咨询公司”。

　　而真正实质性的突破则是2008年12月，中国银监会批准富邦金控通过子公司富邦银行（香港）入股厦门市商业银行，富邦成为台湾地区首家“登陆”的金融机构。

　　这些以银行、券商和产险身份出现在大陆的公司，背后都由一家公司操控，即富邦金控。在台湾，这家排名前列的金融巨头，经常是财经媒体的重头戏。2008年10月，在台湾深耕20年的ING安泰人寿，也被台湾富邦金控购并。合并后，以总资产来比较，富邦金控跃升为岛内第三大金控公司，仅次于台湾金控及国泰金控。

　　2008年末，在台北市金融机构聚集的仁爱路，富邦金控董事长蔡明忠在他的办公室里接受了本刊的专访。他开宗明义地告诉我们，富邦金控和台湾其他金控公司的不同在于，他们一向被认为在策略上比较领先。

金融百货模式

　　回溯台湾金融业的变迁，人们都会提到20世纪80年代末。“戒严令”解除后，一大批新的证券、寿险公司相继成立。20世纪90年代则开放了16家新银行的成立。到今天，经过激烈竞争，这16家银行所剩无几，或被接管，或被并购，而富邦则是幸存者之一。

　　真正让台湾金融从分业进入混业经营体制的，是2001年11月实施的“金融控股公司法”，这意味着台湾金融进入战国时代。银行、证券、投信、寿险业的购并、合纵连横，外资企业与本土机构的策略联盟，整个市场演化成各个金融控股公司的势力山头。

　　在众枭雄中，分别由蔡家兄弟领军的霖园、富邦两大集团，可以说是撑起了台湾金控版图的半边天。蔡氏家族在台湾地位显赫，一直居富豪榜榜首。国泰人寿于1979年分家时，蔡辰男（蔡万春之长子）掌管国泰信托与国泰人寿，蔡万才（蔡万春四弟）掌管国泰产物保险（后演化成今日的富邦集团），而蔡万霖看好人寿保险业务，通过交换得到国泰人寿。之后，蔡万霖的国泰人寿改名为霖园集团，霖园集团目前由蔡万霖次子蔡宏图继任当家。而富邦集团则在父子三人（蔡万才、蔡明忠、蔡明兴）的努力下，一路由产险出发，扩及证券、银行、人寿、投信、投顾、期货。冲劲十足的蔡明忠更带着富邦，跨入创投和科技界。

　　回顾“金控法”实施前后的历史，蔡明忠告诉我们，当时很多人认为“金控法”是为富邦量身定做的，因为他们该有的执照全都有了，而金融产品线也是最完整的，从银行、产险、寿险到证券与投信。当时富邦集团金融控股的净值将近1200亿新台币，而资产则将近3000亿新台币。“很多同业是为了‘金控法’而去购买或成立新的金融机构，但我们不是。早在20世纪90年代，我们追求成长的策略就是发展金融百货公司。”

　　“金融百货公司”这种“一站购足”的模式最早由20世纪90年代花旗集团董事长魏尔（Sanford I. Weill）首创。2000年时，富邦曾与花旗实施策略结盟，花旗斥资8.1亿美元取得富邦旗下银行、产物、寿险、证券与投信等五家子公司各15%的股权。不过，这段短暂联姻维持了三年半时间。

　　“之所以分开，主要是因为花旗的策略改变。本来他有拥抱金融百货的梦想。但花旗后来决定不做产品，只做渠道，而产品不一定要自己制造。发展大的通路，可以趋吉避凶。”

　　随着花旗、瑞士信贷集团等金融公司纷纷出售全部或局部保险业务，更加聚焦于核心银行业务，金融超市模式不再吃香。蔡明忠也在反思，通路和产品摆在一起是对的吗？

　　“全世界的潮流倾向，是渠道和产品分营，而不是合在一起。我们现在站在一个点，考虑下面的渠道和产品如何切割。我个人认为，渠道和产品分开，或金融百货理念的消失，应该是迟早的事。”蔡明忠说，金融走到最后，谁能控制风险，谁才能行得百年船。全产品或者全渠道，也许会是全风险。最极端的可能，是把富邦集团分开，一家银行控股，一家保险控股。

银行逐鹿战

　　“金控法”刚刚实施的2002年，台湾就出现了总额近60亿美元的两宗大型合并。富邦银行与台北银行达成价值24亿美元的合并交易，一跃成为台湾第四大金融集团。随后，国泰金控宣布以换股方式合并世华银行，合并后国泰金控总市值近4000亿新台币，成为台湾第一大金融机构。

　　在蔡明忠看来，“金控法”实施时代，富邦的策略领先体现在两方面，一是十多年里一直在发展金融百货；二是“金控法”实施后，富邦金控这一上层公司做了有效的资本配置，可以快速筹集资金，去并购其他公司，富邦是所有同业中第一个发海外可转债的公司。

　　蔡明忠向我们透露，其实，此前富邦与国泰两家都在竞争世华银行的控制权。

　　“因为金控公司手上没有钱，都是换子公司的股票成立的，母公司换子公司的股票，所以手里没有钱。但发动并购需要现金 就要想办法集资。”金控法“当时规定只要持有某金融机构25%的股份就可以纳入”金控“。富邦于是发行可转债，我们一募资，国泰金控马上知道我们的目的了。”

　　富邦集资后，向台湾“财政部”申请，要求投资世华的股权从11%提高到25%，但当时的“财政部长”不赞成恶意并购。这一决定使得整个情况改观。

　　同一时间，台北市长马英九为台北银行招亲，有五家金控公司竞标，最后富邦拿到了。蔡明忠回忆，当时第一个打电话给他的就是堂哥，即国泰金控董事长蔡宏图。“现在你该把世华让给我们了吧”，于是富邦就退出了对世华的争夺。蔡明忠笑道：“要不是我拿到台北银行，世华银行鹿死谁手，还不知道呢。”

曲线登陆

　　富邦另一为人称道的举措，是2003年SARS危机时果断入市，买下香港的港基银行。在那次金融海啸之前，香港的银行都非常贵。而富邦买下港基银行的价格，只是每股净值的1.2倍。而2008年招商银行买下香港的恒隆银行时，花了3.1倍净值的价格。

　　购买港基银行，其实是富邦为其大陆策略而谋划的一步棋。“台湾未来银行业的前途是逐鹿中原大陆。”蔡明忠感慨，台湾银行业是over banking，竞争过于激烈。目前台湾共有50多家银行，而保险公司，本土加外来的也有40多家，证券公司则接近100家。而另一方面，台湾的公股势力强大，而且社会并不希望公股银行的控制权落在民营金融业者手里。于是，像蔡明忠这样的民营金融业者，很难通过并购公股银行去壮大声势。

　　蔡明忠非常羡慕大陆的金融业环境。“大陆银行存款有上限，放款定下限。最少有利差有400点，而台湾只有100多点。即使在金融海啸之前，利率也很难涨得上去，因为台湾银行放款都相互杀价，于是净利差微薄。”除了利差诱惑，银行客户的出走也是一大诱因。台商大量出走大陆，富邦空有一大堆新台币的存款，放不出去。

　　香港刚好是发展内地与港台的台商理财平台最好地点。富邦的想法是利用CEPA，借道香港进入大陆。按当时CEPA3的规定，总资产达到60亿美元的港资银行才能在内地开分行，而参股则须有100亿美元资产。而富邦购买的港基银行，规模较小，两年后更名为富邦银行（香港）时，总资产才有60亿美元。2007年7月，到CEPA5时，参股银行的门槛降到60亿美元。于是富邦就有下一步突破的条件。

　　2008年6月，富邦金控通过子公司富邦银行（香港）签订认股协议，入股厦门市商业银行，持有该行19.99%的股份。11月，中国银监会批准了此次参股，于是富邦成为台湾地区首家“登陆”的金融机构。业界盛传，富邦跟本次参与增资的上海宝安等多名中国境内投资者，设有富邦可买回股权的协议，富邦香港实际上对厦门商银的可控制性持股，高达48％。

　　蔡明忠说，未来三五年都不会跨出福建省，会选台商多的地区扩充据点，如泉州、漳州、福州。现在整个福建省有30多家分行，起码等到分行开了一倍以上了，再考虑是不是要跨出省。从“城市级”商业银行成为“省级”商业银行只是第一步，但厦门商银并不急着变成全国性银行。“大陆实在太大了，台湾的金融同业以为自己在台湾都有网络，到大陆也可以全覆盖。这实在有点天真。大陆和台湾小的市场有何不同，我们在真正的运作中还有很多要学习。”

　　2008年11月的“陈江会”，让台湾金融业界对两岸的金融协议有很大的期待。而富邦则抢先卡位。蔡明忠认为，台湾金融业的发展时间较长，经验比较多，又是处于竞争激烈的市场。台湾的绝活和窍门，可以过去帮助大陆的中小型的银行。“大陆的服务水平还是比较低的。两年的时间我们有办法让厦门商业银行变成新的面貌。”●