从B2B业务延伸至B2C业务，是上海虹迪物流科技有限公司（下称：虹迪物流）“拉长”业务战线的尝试。这个变化始于去年2月。
身为宜家、耐克、阿迪达斯等跨国企业的物流供应商，虹迪物流最开始的定位是“城市配送”。例如为宜家的顾客送货上门时，虹迪的员工会穿上宜家制服，并在顾客的家中组装家具；服务于百思买时，虹迪的配送员还要精于介绍各种家电的功能。
在虹迪物流总裁张鹏飞看来，这种需求零散、单次货量不大的城市配送，为虹迪涉足B2C物流打下基础。
随着越来越多的品牌商纷纷开设B2C业务，原先的配送模式自然需要重构；而淘宝商城中迅猛增长的订单与物流供应的不足，也让“淘拍档”之一的虹迪看到了新增业务的蓝海。
事实上，无论是京东、凡客还是当当，都不同程度地受制于物流。相比B2C卖家们自建物流，传统的B2B物流商能提供更成熟的管理经验，而它们需要补上的，只是互联网这一课。而接下来的问题是：这个仍然相对分散的行业该如何进行整合？对传统物流商而言，怎样的商业模式才能满足B2C的需求以及用户挑剔的胃口？
最后一公里
根据淘宝的订单数据，电子商务占社会零售总额比例每提升1%，物流行业的收入就会增加70%。张鹏飞预计，“电子商务目前只占零售总额的3%，但五年之后，网购金额会占到整个零售额的10%”。
这为国内的物流商带来巨大机遇的同时，也成了它们“不可承受之重”。以去年11月11日的淘宝促销为例，李宁此前的订单大约是6000—7000单/天，但在促销当天一下子上升至9万个订单——对下游的物流商来说，既有的车辆、人员根本无法满足瞬间爆发的网购销量。这直接导致促销后的订单积压了两周，“一堵在仓库，二堵在快递”，配送的缓慢严重损害了用户体验。
张鹏飞很清楚，要提升配送速度，虹迪需要另一种模式。他指出，快递公司的模式是C2C，从客户接单，然后汇总到仓库，再通过层层分拣来配送货物。而虹迪物流是让B2C卖家提前把货物放置在其各地的仓库中。例如某个B2C卖家在上海做了促销，物流商并非从上海仓库将货物发往各地，而是消费者的订单在哪个城市，虹迪就把取件指令发送到当地仓库，由取单员到相应仓库取件进行配送。进一步说，虹迪的仓库对货物进行理、拣、配、包装后，编码有序的包裹进入中转中心，再由负责“最后一公里”的快递公司上门集中取货。这样一来，包裹就绕过了各地分拣的过程，配送效率也得到了相应提高。
这样的模式下，虹迪物流扮演的角色是从B2B业务一直细化到B2C环节，直到货物到达目的地仓库“落地”后，再由第三方快递来配送，在北上这类运力资源配置较为充足的城市，虹迪也会自己来做最后一公里的配送。
在张鹏飞眼里，公司不仅将角色定位于“配送”，更重要的是将订单处理、仓库分拣、标签、长途运输与全国各地的末端配送有机链接在一起，“这是一种全过程整合服务的能力”。
而要形成这样的能力，虹迪并非一蹴而就。以阿迪达斯为例，早在几年前，公司在中国就悄悄推行起渠道的“扁平化”运动，原先从总仓配送给地区代理商的货品，开始绕过经销商，直接送达二三线城市的门店。
“这意味着，原先我们只需将货物配送到上百个代理商的仓库，但随着品牌商策略的改变与万店计划的推行，我们要将货物送到上万个门店。”张鹏飞称，“这些数量众多的门店每隔两天就要补一次货，每次的补货量也就一两箱，对虹迪而言，这已经接近于B2C物流了。”
即便如此，虹迪90%以上的仓库、设施、人员仍运行在传统物流的需求环境中，要从B2B顺利地延伸到B2C业务，虹迪需要在仓库改造、配送速度与到户交付能力上作出更多转型。
瞄准“增值业务”
“尽管B2C业务的营业额目前不到总营业额的10%，但这块业务的成长相当快。”张鹏飞指出。从B2B到B2C，虹迪面对的不仅仅是终端客户的转移，还有数十倍甚至上百倍的需求放大。
不得不说，B2C业务深刻地改变了传统物流业的形态。在这种趋势下，虹迪开始调整自身，以响应更为灵活的互联网商业模式。
打个比方，阿迪达斯在国内有近万个门店，这些点的收货地址是固定的，也有详细统一的收货标准，“这种运营交接对虹迪而言就相对简单”。而一旦涉足B2C配送，每个顾客的期望值都不同，各种退换货直接导致了服务难度与经营成本的提高。
张鹏飞坦言，目前服装B2C的退货率达到10%左右，“为了控制风险，我们的系统在出货前设置了拦截功能，一旦客户取消订单、支付工具退款，我们就能及时跟踪到。”
除此之外，服装鞋类的物流难度在于品类多，生命周期短。即使是阿迪达斯的同一款鞋，也会因为尺码、颜色的不同而形成几十个SKU。“耐克和阿迪达斯的SKU分别达到一两万个，B2C物流的分拣、传送、打包与分单会更加复杂，这些都要求更为精细化的管理。”张鹏飞说道。
相比于这些，更大的挑战来自于流水线的弹性。传统B2B的业务基本稳定，淡旺季的销量差异至多三五倍，而到了互联网，各种促销及团购活动可以使几天内的销量上升几百倍。与此同时，B2C物流对时效性的要求更高，中转速度更快。从这个角度看，下游物流商的硬件设施与分拣系统是否能承受剧烈的业务波动，就成了摆在面前的挑战。
据悉，虹迪物流的员工大约有七百人，一到电子商务促销季，B2B的人员可以调拨一两百人去做B2C分拣，但对暴增的业务量而言，这无疑是杯水车薪。为此，虹迪从去年起开始研发标准化的拣货系统与培训流程，将拣货过程“切块”后，一个新手往往只需培训10分钟，就能用手持扫描枪按照流程进行操作。到了业务量的波峰，虹迪经常会到大学招几百人的小时工进入仓库进行分拣，用张鹏飞的话说，“这种半傻瓜式的操作，需要相当丰富庞大的后台系统支持，你需要在系统内把所有可能出现的风险因素统统考虑到。”
即便如此，张鹏飞仍时时感到深层的危机感。在他看来，“京东、卓越等电商企业本身已建立了较完善的物流系统，而随着外部资本的进入，其他十来家传统物流商也具备了IT系统的投资能力”，换言之，这部分业务的门槛并不算太高，在B2C物流这一细分领域，现阶段已呈现出高竞争的态势。
这种情况下，如何与客户形成更紧密的相互依赖，就成了虹迪面临的下一个课题。于是，在物流之外，公司试图寻找到提供更多附加值的可能——“数据分析”是张鹏飞近期瞄准的领域。
“品牌商把货品放在我们的仓库，我们会通过分析告诉它电子商务销售的情况。打个比方，这次促销一共做了5万单，有多少顾客在上海，多少在广东，分别处于什么年龄段，购买的产品类型是什么，区域化的特征有哪些等等，”张鹏飞称，“对传统品牌来说，他们原先在电商领域的分析是空白，这些数据对它未来的促销方案和开店策略都提供了参考。”
进一步说，身处第三方物流这一低利润的行业，张鹏飞想做的是逐步让客户看到外包物流的价值。“国内所谓外包物流和国外相比还比较低端，真正的库存统计、供货控制等含金量高的动作仍是企业自己做”，他坦言，而附着在物流配送上的增值服务，是虹迪在B2C物流市场竞逐中掌握主动的关键。
