【编者按】进入中国的双立人一直减持差异化竞争，营造品牌溢价的空间，促使顾客关注产品价值。而这样一种定位，也让其在中国市场塑造了高端的品牌形象。
马力峰行事干练，自信儒雅。他是德国双立人集团中国区总经理，也是双立人中国区的第一位员工。
自1997年双立人在中国设置工厂便加盟其中的马力峰，14年来，历任地区销售经理，市场销售经理，销售总监，总经理，“从零开始”见证了双立人在中国的扎根发展。如今，中国区以30%的年增长速度，已然成为双立人在全球成长最快的市场。无论从销售增长速度还是单店的产出上看，双立人在中国市场的表现都位居全球第一。一个明显的例子是，双立人在国内的单店销售额最高达2200万元/年，这在耐用品行业无疑是惊人的。
这不禁让马力峰感叹今非昔比。要知道，这个拥有280年历史的德国品牌初入中国市场时阻力重重。十几年前，国内的高端厨具市场还是一片空白——刀具、锅具并非“时髦”的行业，马力峰甚至找不到愿意接纳“刀具”品类的百货公司。“生意很难做”，他说道，好不容易为品牌找到了场地，双立人的柜台也经常被迫“挪来挪去”，不仅折腾，“更不利于品牌形象的塑造”。
马力峰坦言，公司在国内的崛起很大程度上依赖了近几年百货业的发展壮大，以及人们对消费升级的需求。眼下，在高附加值的厨具里，中国不锈钢刀具市场里单价超过120元人民币，双立人占了90%以上份额。而不锈钢锅具里单价超过500元人民币，双立人占了55%。
不过相比这些理性的数据，他更愿意用感性的视角解读品牌。通过为平凡的刀具与锅具注入时尚的生活方式，双立人试图向国内的年轻消费者兜售一种生活方式，以此形成与竞争对手的差异化，并提升品牌溢价。
“刀具不仅仅是一种厨房工具，更是一种生活态度”，这是马力峰经常挂在嘴边的一句话。在十四年的市场耕耘中，双立人不断学习“读懂”国内的消费者，并逐渐尝试着表达厨具背后的文化内涵。然而，市场的教育并非一朝一夕，中国消费者是否会为这一时尚的概念买单？
消费升级下的机会
不要小瞧了刀具和锅具。
时至今日，双立人在百货公司的销售额已不亚于化妆品，然而，就在十年前，整个中国还不存在日用百货的高端产品。
1997年开始在中国投资建厂的双立人，主要目的仍是在国内做来料加工，即从德国进口优良钢材并加工成刀具，不过当时的产品仍以附加值不高的“亨克斯”品牌为主。直到2002年，公司才在中国生产了第一款双立人品牌的刀具。
从那之后，马力峰开始在国内为双立人寻觅销售渠道，但销售的效果并不理想，一个月常常只有3万至4万的销售额。用他的话说，“那时，家居产品是被百货公司遗忘的大类，生意很难做。双立人的产品不得不和一些不锈钢的瓶瓶罐罐放在一起，给顾客的感觉就像批发市场。”
这一点让马力峰颇感无奈。由于被百货公司当做“鸡肋”，双立人过去常被放置在商场中人流最少的顶层，比家电的楼层还高；既便如此，不停地为其他品牌“让位”也是家常便饭。“那个时候，双立人在中国根本就没法树立品牌形象”。
值得庆幸的是，这种情况持续的时间并不长。之后，随着百货业的发展壮大与人们生活品质的提高，双立人逐渐打开了在中国的成长空间。在马力峰眼里，尽管锅具与刀具属于低关注度、重复利用率较高的品类，但中国的人口基数大，尚有很多家庭构成潜在的消费群体；而随着人们生活条件的改善与生活品质的提高，日用品升级换代的需求刺激了销售的二次增长；除此之外，中国社会正在经历80后的家庭组成期，大家庭派生出的小家庭又对厨具构成了新的购买力。这些需求的爆发成为双立人深耕中国市场的巨大推动力。
“在此基础上，如果没有百货公司这样强有力的载体，双立人也不可能有今天的知名度。”他指出。如今，每个百货公司都在拼命扩张家居区，双立人几乎不费力气就能获得较佳的店面位置。
尽管这些年在中国市场快速地“攻城略地”，但相比于提升销售额，马力峰更在意的是单店经营的效率。毕竟，“高附加值的产品必须精耕细作”，要让人们接受公司的品牌定位和如此高的品牌溢价，双立人需要足够的耐心。
为了传递品牌信息，双立人在全球推动了统一的广告攻势，但仅仅做到这些显然不够。要知道，这种“附加值”考验着公司售前售后的所有细节。
为了加深顾客体验，马力峰选择更多地利用销售人员进行传播。据悉，双立人在北京、上海等地的专卖店内一般有4位销售员，分为两个班进行轮换。当一个班在店内一刻不停地进行产品讲解和烹饪演示时，另一个班的销售员则对前期购买产品的客户进行上门拜访，指导用户使用锅具或刀具的技巧。
“Retail就是Detail（零售就是细节）”，他说道，某种程度上，产品的售出对双立人而言只是销售的起点。包括马力峰在内的销售经理们，都曾在百货店中做过烹饪演示。在他看来，双立人能在百货公司站稳脚跟，与德国企业严谨的销售培训同样分不开。通常，双立人分布在全国的代理商必须将销售人员派往上海接受10天的培训，销售人员的资历也必须得通过公司的认证。
在人们对品牌并不敏感的刀具领域，双立人凭着细致的人际传播与终端经营，一步步地建立起品牌。
值得一提的是，除了销售产品外，双立人的促销员还有一项更为重要的职能——做好一线的信息搜集。马力峰要求双立人各地的骨干销售员每季度都汇集上海，交流各个区域的消费偏好，并排定解决问题的时间表。接下来，公司的策略部门会分析需求的可行性与产品销售潜力，通过筛选，新的解决方案便会在未来融于产品的设计中。当这些新产品投入市场后，“它们在满足顾客需求的同时，也进一步提高了人们的品牌忠诚度”。
坚持品牌溢价
乍一看，双立人动辄几千元的产品价格远远高出了同类商品，也让不少人难以理解。尽管马力峰对双立人的独特之处如数家珍，也能告诉人们公司在创新研发上花了多少投入，但顾客们似乎并不太明白。面对商场货架上琳琅满目的商品，他们选择时考虑的往往是价格，因为在不少人看来，双立人的商品只是大众化商品罢了。
这个问题让人头疼，何况，面对厨房用品市场中越来越多的涌入者，马力峰清楚地意识到“未来的竞争一定会日趋激烈”。事实上，国内的厂家常常选择降价促销，而双立人坚持的品牌溢价，是否会把市场做小了？
答案恰恰相反。如果价格战愈演愈烈，那么只有“反其道而行之”——提升产品的溢价空间才能有助于扭转这种局面，重新吸引消费者的注意力。事实上，价格除了指出购买的条件和产品的质量外，往往还能激发顾客更完整地了解产品和服务，从而塑造品牌的价值。
“为什么苹果公司的iPhone和Macbook总是卖得那么贵？”马力峰反问道，“问题的核心是，苹果公司能够在维持高价的同时赢得消费者的忠诚。适度溢价，反而会激发顾客的好奇心。”
研究发现，人们的每个购买决策，都存在一个高于潜在消费者愿意支付的价格区间，这个区间会促使消费者思考“我是否需要这个好处”，而不是“哪一种商品最便宜”。
同样，对马力峰而言，他要做的就是让消费者不再只关心价格，转而将注意力放到产品的价值上。进一步说，公司需要营造的是附着在产品之上的情感属性，通过强调“烹饪的乐趣”，来增加用户对品牌的粘性。
比如，来自德国的米其林大厨会在西餐厅内向双立人的用户们教授烹饪的方法，这样的课程在数个地点循环开展；销售员在上门辅导用户使用产品外，他们组织的双立人“锅友会”也会在周末定期地开展。
“我们并不是单纯地将厨具销售出去，而是希望让顾客体验到烹饪的兴奋与惊奇。”马力峰称，这些年来，他不遗余力地推动各种服务形式的创新，换言之，当锅具和刀具成为一种情感寄托，这种产品之上的附加值就是其他锅具品牌难以复制的。
事实上，双立人的做法很简单，那就是促使顾客关注产品价值。它并没有通过降价打折来吸引顾客，也不是随心所欲地用涨价来标榜产品的质量。相反，它的做法是为了激发消费者的思考。通过促使消费者思考“我到底想买什么”与“这个产品到底有哪些特别之处”，买卖双方就能建立起对话。“既然中国消费者看重性价比，那么最佳策略就是把这点变成竞争优势。”马力峰称。
