在上海外滩华尔道夫酒店24楼的总统套房内，从放着明朝或清朝瓷器的玄关桌往外眺望，是让人着迷的浦东景色以及黄浦江上往来的运沙船。这是希尔顿全球旗下顶级奢华酒店首家入华者。

“你应该把我安排在这里住的。”克里斯多弗·纳塞塔对这家酒店的总经理柯金德（Dirk de Cuyper）开玩笑说。但采访进行的这几日，这里是一家全球公司的包场。纳塞塔也只能入住另一家希尔顿酒店，这一细节透露出这家全球酒店巨头“客户优先”的理念无处不在。

“事实上我们是最早进入中国的国际酒店集团，上海希尔顿酒店在1988年就开业了，但我们却没有赶上其它对手的在华速度。”纳塞塔承认，在新店争相落成、revPAR（每客房可获收入，酒店业的标杆之一）不断飙升的新兴市场，希尔顿本可以做得更快更好。他透露，百仕通也曾对私有化前的希尔顿没能释放潜力感到有些沮丧。

“我在酒店业的时间很长了，我觉得希尔顿此前就像一头睡狮——架构庞大、业务足迹遍布全球，但并没有把握好机会。”他回忆称，当黑石在2007年带着这家刚刚收入囊中的全球顶尖酒店集团与他接触时，他为自己能够带来的变化感到兴奋。

“当时，我与百仕通的最高领导层接触已经长达20年，我认为他们极其聪明、深具战略性、很专注于投资项目以及提供后台支持，他们能在我改革公司的过程中起指导性帮助。”由是他断定，这个职位的机会十分巨大。

然而如何唤醒这头睡狮子却是关键所在，这需要这位空降CEO展现其独特的领导力。“我相信最好的领导者会为其团队配备恰当的资源，再放手让其团队决策并迅速行动。对于一家像希尔顿全球这样规模庞大的公司，能否在今天快速变化、高度竞争的商业环境中成功，以上要素极为重要。”

他的成绩单，通过在华业务已初见一斑。除了此次来华签订的新合约，希尔顿全球目前在华有超过70家在建酒店项目，他预计在5年内在华酒店数目将达100家，“而这只是开始”。

对于一家曾把90％的待发展项目放在最熟悉的美国市场的酒店集团，与国际化的华丽转身相伴而行的，是对新兴市场的风险管理。“重要的是要有到位的风险管理系统，要让我们的人员通过培训了解风险管理流程以及危机管理流程。在确保我们有合适的人员后，我们会下放权力，允许他们作出其认为最适当的决定，只要这些决定符合公司的准则。毕竟我们在多达84个市场运作，若没有值得信赖、能作决定的一线员工，情况将变得很麻烦。”

另一方面，略显激进的变革在希尔顿全球以戏剧性的方式在短短三年内初步完成，但纳塞塔已经为之积累了经年的实践。“当我还在大学的时侯，我便已在华盛顿特区的一家酒店的工程部门实习，这令我得以深入理解酒店的日常运营，回想起来，这帮助我在日后作出了许多决策。”

事实上，基于对一手前线经验的尊重，2010年他要求所有高级管理层均参与到一项商业实践项目中，这一为期三日的培训要求这些管理层人士亲身到酒店一线，从事包括配餐与活动部门、工程部、物业运营、前台办公室、管家部、房间配餐部、干洗部以及安保的工作。

看来，这位唤醒睡狮的人，正试图培训出一批训狮人。