【编者按】公司高层们大量的时间精力都被一些无关紧要的事情和问题占据，他们并没有真正专注于最重要的事情，而这些多任务有时需要改变整个公司的方式和模式来解决。
TOC执行的步骤
●第一步，找出系统的瓶颈；
●第二步，决定如何挖掘瓶颈潜能；
●第三步，其他的一切配合上述决定；
●第四步，给瓶颈松绑；
●第五步，假如第四步打破了原有的瓶颈，那么就回到第一步。
不论你的工作是管理、销售还是生产，也不论你的职位是总监、经理，还是业务员，回忆一下，你一个星期要处理多少个任务？
四十个还是五十个？或者更多？
当艾利·高德拉特（Eliyahu Goldratt），这位以色列物理学家及企业管理大师、TOC（Theory of Constrains）制约理论的创造者，提出这个问题的时候，坐在他面前聆听演讲的上海企业界人士们，纷纷摆弄着自己的手指，摇着头：究竟要处理多少事情，根本算不过来。
听众中的一员，某金融机构的大客户部门总监李洋暗自计算，上星期刚走了一个得力助手，尽管自己做了很多挽留工作；主管本部门的副总下周要来上海，还得做好接待工作；一个下属刚犯了一个低级错误，需要去向客户善后……
“在企业担任职位越高的人越可能会发现，很少时间花费在常规事务处理方面，更多时间面临着各种多任务处理。”高德拉特说，“不良的多任务扼杀了企业的效率，这正是制约管理的原因之一。”
公司高层们大量的时间精力都被一些无关紧要的事情和问题占据，他们并没有真正专注于最重要的事情，而这些多任务有时需要改变整个公司的方式和模式来解决。所以，TOC正在探索，教会高管如何找到公司发展的关键问题并对其全力以赴，教会他们放长眼光，不再把视野局限在未来三年内。
常识并不平常
用一句流行的话，高德拉特是物理学家中最好的管理学家，也是管理学家中最好的物理学家。
习惯用物理学的思维来理解企业生态现象的高德拉特认为，自然科学有一个信念，就是任何复杂事物，通过不断挖掘就会发现，深层次的原因很少，甚至就那么几个。这就像企业运营中总会存在形形色色的问题，像有许多个火车头。管理者在所有环节都疲于奔命“救火”，却收效甚微。许多的管理者都是“当局者迷”。
高德拉特的制约理论核心是，一个不管看上去多么复杂的公司系统，最终是由一个制约因素（或称为瓶颈）所控制。制约因素决定了公司上上下下所有的问题。找到这个因素，让其他环节都迁就它，为它“松绑”、“减压”，公司改善便能卓见成效。
公司高管们的误区往往在于不分对象地叫喊着“节省”、“改善”。而事实却是，在瓶颈处浪费一小时，等于整个系统浪费了一小时，而在非瓶颈处节省一小时，不过是海市蜃楼。
在高德拉特看来，高管们没有必要对细枝末节的单个流程优化和不遗余力地执行。忙碌的不一定有效率，如果整个系统的瓶颈没有解决或者领导的决策与企业目标相违背，即使是再勤奋、再听话的员工更出色地执行，也无济于事。
“要分清公司哪些是瓶颈资源，哪些是非瓶颈资源。”产能等于或小于市场需求的资源为瓶颈资源，大于市场需求的为非瓶颈资源。因此，确保瓶颈资源的产出最大化，就确保了整个系统的产出最大。
而TOC执行的步骤是：第一步，找出系统的瓶颈；第二步，决定如何挖掘瓶颈潜能；第三步，其他的一切配合上述决定；第四步，给瓶颈松绑；第五步，假如第四步打破了原有的瓶颈，那么就回到第一步。
找到被扼制的瓶颈
在高德拉特看来，非瓶颈资源的利用程度并非由其生产潜力所决定，而是由瓶颈资源的需求决定。不能把系统中每一种资源都发挥到极致，追求局部效益的系统绝不是好系统。为了防止非瓶颈生产过剩，工厂可实施“缓冲管理”，避免非瓶颈制造出大量过剩的在制品。
随着改善的持续，企业的制约因素在不同的环节游走，开始是关键生产环节速度太慢，后来演变成其他环节向它供应过度导致库存堆积，一个制约因素解决了，再接着解决下一个，不断重复上述步骤。最终，制约因素会转移到企业外部。
既然瓶颈制约的问题如此重要，那么如何找到瓶颈制约并加强管理和改善呢？
30年前，高德拉特出版了《目标》一书，用小说的形式生动呈现了如何找到瓶颈和管理瓶颈的故事。一个濒临倒闭工厂的厂长罗格，在一个物理学家钟纳的指引下，用近乎常识的逻辑推理，解决了复杂的管理问题，压缩了生产时间，提高了生产效率，还降低了生产成本，最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。
在这本小说中，高德拉特还创造性地把瓶颈管理的思想延伸到婚姻关系中。罗格在和妻子分居后说：“我坐在那儿，开始数着我所认识的每个可以约会的女人。谁会和我约会呢?我会想和谁约会呢? ”继而发现了婚姻危机的根源所在。
此后，罗格开始试着和分居中的妻子进行约会，用其妻子的话说，“自从我们分居以后，实际上我们在一起的时间反而更多。我的意思是，我们住在一起的时候，我觉得你好像视我为理所当然”，这是对瓶颈的改进。最后，随着关系越发融洽，罗格说：“我很喜欢这样，每天晚上和茱莉一起重温白天的情况确实也帮助我把问题融会贯通。”
由于《目标》中描述的罗格的工厂，生产秩序混乱、生产成本高、交货周期长等，是当时工厂的通病，而当时企业的高管却把主要注意力放在“降低成本”，并没有找到阻碍工厂发展的瓶颈，TOC理论着眼于生产管理的改进，因而风行一时，《目标》也因此成为TOC的经典之作。
TOC管理和思维
然而，诞生于30年前的TOC理论，是否仍能指导今天的管理实践？
“30年前，TOC只是应用于工厂生产领域。但是随着TOC整个理论的演进和发展，我们可以看到，单一把TOC理论应用在某一领域的情况越来越少，更全面地应用到销售、市场、供应链等多个层面的情况越来越多。”高德拉特说。
比如钢铁行业，这个超过250年历史的行业，始终面临价格循环的周期问题，钢材价格上涨时盈利，下跌时亏损。印度塔塔钢铁，也一直陷在这个循环中。所以塔塔决定，运用TOC改善公司运营，目标是使公司在钢材价格下跌时仍然可以盈利。得益于TOC在市场营销、研发等多个方面的作用，在2008年下半年钢铁价格进入低潮时，塔塔仍然获得了正常年份80%的净利润。
另一个例子是美国乔治亚州的奥尔巴尼维修中心，主要负责定期维护美国海军陆战队的车辆。该中心有一套非常庞大复杂的系统，拥有十几种不同的车辆装配线。之前，它的纪录堪称“完美”——从未准时交付过一辆车。在奥尔巴尼中心从2001年10月开始全面实施TOC一年后，维修周期下降了50%，所有生产线均按时或超前交付任务；由于库存减少，占用资产数量也下降了50%，现在，他们甚至开始承接军队之外的车辆维修业务。
在谈到与精益生产理论的不同时，高德拉特说，精益生产要求一种十分稳定的环境，而大多数公司都处在变化的环境之中。而且，精益生产相当庞杂繁复，它认为工厂的一切都是可以改善的，这种思维和做法往往会分散管理层的注意力，让他们把精力放在局部效率，甚至一些小事上，导致最终并未能真正给整个系统带来效率改善。
“制约理论（TOC）是硬科学不是软科学，硬科学是以比社会科学演进的速度更快地进行，是一个逐渐演变的过程。”高德拉特说，就像物理学，牛顿在300多年前建立物理学的一个基础，现在在这个基础上，有更多的相关理论延伸出来，而牛顿最初发明的物理学基础理论只是很小一部分。
