【编者按】正如彭博为上海新办公室拓展预留的偌大空间一样，高逸雅对于中国广阔的市场空间信心十足，并称彭博的新办公室很快就会被填满。

　　4月中，彭博有限合伙企业（下称“彭博”）的上海新办公室全新开幕，记者到访时，这个位于国金中心的偌大办公室，仍显得有些空荡。

　　“在这之前，我们在上海也有办公室，但那个地方太小，已经无法容纳我们的办公需求。” 彭博董事长高逸雅（Peter Grauer）在接受《第一财经日报》记者专访时解释道，“现在的办公室不仅能满足已经发展出来的业务需求，同时也为未来的进一步扩张预留了空间。”

　　正如彭博为上海新办公室拓展预留的偌大空间一样，高逸雅对于中国广阔的市场空间信心十足，并称彭博的新办公室很快就会被填满。

　　五年计划

　　出身于投行的高逸雅1996年10月成为彭博董事会成员；2001年彭博的创始人迈克尔·布隆伯格出任纽约市市长，退出公司的日常运营管理，高逸雅接替董事长一职，一年之后开始全职管理公司运营。

　　和迈克尔·布隆伯格的观点一脉相承，高逸雅认为对彭博而言，中国是非常重要且增长迅速的市场。“我们将继续投资于这个充满活力的市场，不断增加人力、产品和服务，为中国的投资者提供在这个充满竞争的市场所需的优势。”他说。

　　为了进一步认识中国市场的重要性，适应中国市场的持续增长，2009年，彭博制定了在华发展的“5年计划”，加强向中国市场推介全球主要的经济信息，进一步适应本地彭博终端用户对于全球信息的需求。

　　而该“5年计划”的两大重点则是：一是向订户提供本地语言的财经信息和新闻覆盖；二是向订户提供数据和信息支持，包括提供公司信息以及各种市场数据。同时，加大发展非上市公司的信息，并加大中国市场的客户支持力度，包括帮助用户更方便使用彭博终端，以及加强对于本地市场包括外汇市场、衍生商品市场以及股市等在内的各种信息的覆盖率。彭博还根据本土用户需求，特殊定制了集各种服务于一身的捆绑式服务。

　　如今，“5年计划”的执行时间已经过半。“我们的计划如期推进，到现在为止，成长率以及成长速度非常令人满意。”高逸雅介绍说，“不单是在彭博终端的销售业务方面，也包括交易和解决方案这两项业务。总之在中国市场的进展都非常令人满意。今年，我们将很快进入下一个计划周期，也就是另一个5年计划，对未来依然有信心。”

　　一贯以严谨、严肃著称的高逸雅以彭博是非上市公司为由，不愿提供具体的在华业务增长数据，但他笑言：“我想从上海新办公地点也可以看出我们的成长是令人满意的，这算是一个佐证吧。”

　　“对于我们来说，亚洲是公司未来业务发展的一个重要的桥头堡和根据地，在未来公司的发展战略当中会扮演愈加重要的角色。”他强调说。

　　坚持“终端为王”路线

　　彭博新闻社总编辑温以乐此前接受媒体采访时曾表示，2009年彭博实现年收入62.5亿美元，中国业务增长率为15%，他同时预计未来5年中国市场仍会保持这样的增速。

　　而彭博85%的业绩得益于终端销售。在被问及彭博在中国市场是否也仍将坚持“终端为王”的路线时，高逸雅毫不犹豫地回答：“yes（是）！”

　　他介绍称，在过去的9年中，彭博终端用户在中国市场增长了9倍。现在彭博的客户大部分主要集中在大银行聚集的北京，客户中，主要是终端用户以及交易解决方案用户。而上海的用户则主要是买方用户多一些，比如，资产管理公司，以及金融类企业。

　　在过去的一年中，彭博在中国市场的销售增长率为20%，“截至2011年3月，按终端数量计算，增长率是7%。如果按公司的营业收入计算，增长率是10%。”高逸雅说，“中国市场的增长率高于全球总公司的平均增长率。”

　　他毫不讳言，到现在为止，彭博依然认为最佳服务于客户的方式是通过终端，终端客户每年支付2万美元的服务费，得到的信息无论是广度和深度都优先于网络客户得到的所有信息。

　　全球优势战胜本土作业？

　　技术的发展促使中国传媒行业变革达到了前所未有的速度，中国传统媒体的竞争在某种程度上也已经从内容向终端转变，而全媒体战略促使中国媒体前仆后继地走上拓展多元终端的道路。

　　如何在同本土财经媒体的竞争中取胜呢？“我们的重点以及强项是国际信息和国际服务。现在，我们希望能够成为客户首选的国际信息和本地信息提供商，我们也加大力度进行所有的新闻和信息本土化工程。” 高逸雅举例，在中国，假如彭博一天产出了300条新闻。那么，这300条新闻中，有一大部分是全球的信息，也有一部分是本地的信息。对于本地用户来说，通过彭博终端获得的产品有20种语言的版本。”

　　他接着介绍称：“彭博的另一个强项是捆绑式服务，或者说集约式的服务模式。不管客户是在上海还是旧金山，所获得的服务都是同等的，包括产品功能、新闻发布、数据发布，以及客户支持等方面。全球任何一个地点获得的质量完全是一样的。”彭博的终端提供超过3万个功能，目前在全球范围内，还没有竞争对手能够提供同样范围的服务。

　　“在某些国家或某些领域里，不同的供应商会有所专长，但是没有一家能够如此全面地跟我们竞争，这也恰恰是我们的竞争力所在。”他说。

　　2009年，彭博收购《商业周刊》，同年，又收购了一个叫新能源财经的机构。在被问及是否会考虑在中国进行并购时，高逸雅将前述收购行为称为“特例基础上作出的决策，而不是常规的决策”。

　　“从彭博30年的历史上讲，我们一直寻求的是内在的成长。因此在过去的30年，大概只进行了3例并购。”他说，“99%都是选择自己研发同等功能，节省开支，还可以避免文化适应上的冲突等。不过，未来如果真的出现非常独特的机会，能够帮助我们在某个商业领域里进行重大拓展和发展，也会考虑。”