【编者按】普洱市思茅区三家村的4月晴空万里，远处的一座座山头郁郁葱葱。这些树叫思茅松，是当地的一个特色树种，七八年就能成材，品质又好。

　　普洱市思茅区三家村的4月晴空万里，远处的一座座山头郁郁葱葱。这些树叫思茅松，是当地的一个特色树种，七八年就能成材，品质又好。

　　2003年中央颁布全面开放林业的“九号文件”（全称《中共中央国务院关于加快林业发展的决定》），在集体林地所有权不变的前提下，将林地使用权和林木所有权落实到户，这意味着，民营资本获得了经营林地的机会，对美投林业总经理陈文刚来说，这是一个新机遇。

　　美投林业的主营业务包括树苗种植抚育、森林经营管理、原木采伐以及木材的加工和销售，2007年引进PE云月投资时，陈文刚的林场规模才9.7万亩，2010年已经做到了24万亩，规模在当地民企中排名前三。他告诉《第一财经日报》，按照这样的增长速度，把林地做到50万亩时，就离海外上市不远了。

　　云月投资是较早进入中西部的投资机构之一。云月投资合伙人张群告诉本报，林业在全球都是较受欢迎的投资品种，在北美和南美的大型林业公司里，都是由教师退休基金在控股。“林业公司是一个稳定的配置，就好比是买了一个七年期的债券，每年给你分5%的利息，非常稳定。”

　　另起门户，引入PE

　　今年43岁的陈文刚是思茅本地人，外表朴实，说话干脆，还带有一个做林业的人很明显的特点：晒得黝黑。耿直的性格让他和原先工作的国企管理层产生隔阂，最终自己出走创业。

　　他在这家国企旗下木业公司第一次接触到木材，等做到了生产部经理，企业因经营不善开始亏损。陈文刚很不服输，在他看来，这个投资3.2亿的国有林业公司，设备和技术都是德国进口，如果交给他管理，半年就可以扭亏为盈。当时的管理者都没有采纳他一次次的建议，陈文刚逐渐意识到“在国企，意见提多了很不好”。

　　1999年，陈文刚找到了另外两人，每人拿出1.3万元建了一个小型木材加工厂，2002年业务规模做到了500万元，三人正式辞职出来闯荡，他们没有像当地人选择投资房地产或者做矿产，而是选择当年刚开放给民企经营的云南的大片森林。

　　三人合资先盘下了3000亩林地，后来规模不断增加，到2007年底已经做到9.7万亩。陈文刚说，发展公司的关键还是扩大林地，当地土话叫“买山头”，而且只有那些能成材（即可以做家具或建材）的树种占70%、80%以上的山头才有买的价值。

　　林业企业很重要的一块，就在于如何去做大。这是因为理论上能砍的树是有限的，在原有的基础上砍树种树的周期也太长，必须要有一个新的林地进入，这样企业才能做大。此外，山头买得越早也越划算，陈文刚2003年买到的最便宜的林地才30元一亩，但后来通过拍卖在澜沧买到的林地就是2000元一亩。

　　随着林地的价格不断上涨，陈文刚的资金开始吃紧，2007年林业改革之前，林地还不能作为抵押向银行贷款。刚好在这个时候，经朋友的推荐，陈文刚结识了云月投资，那时他还不知道PE，不知道什么叫私募股权，但两者很快就在公司定位、未来规模、上市等问题上的看法达成了一致。

　　张群回忆说，2007年陈文刚的林业项目从很多待选的项目中脱颖而出，无论是投资理念还是财务指标，以及政策导向，都非常符合云月投资的标准。基本锁定了项目后，尽职调查做了大半年。市场上没有现成的林业报告，云月团队就实地走访核实，发现陈文刚已经搭建起一个平台的基本框架：有林场，还相应地做板材的加工。他们意识到，这个平台的业务已经具有了关联性和互补性，应该慢慢地做大林场，把基础打得更扎实。

　　2007年8月，云月和另一家机构联合向美投林业注资千万美元，资本开始发挥作用：2007年11月美投林业收购陈文刚创立的众和林业，2007年12月收购当地三力木材加工厂。2008年收购了澜沧地区的4.7万亩林地，2010年收购了6万多亩林地。2011年初，美投林业又组建了一家新的木材加工厂，年产能翻倍。

　　不断磨合，专业化管理

　　云月投资接触过不少三四线城市的企业家，后者的优点是非常认真、亲力亲为，但在成本控制上近似苛刻，不愿花“不在眼皮子底下生效的钱”。刚合并的美投林业也存在类似问题，没有财务管理软件，没有流程管理观念，很多企业还是手工记账，很多数据没有集中整理，对专业投资人来说，必须要帮企业改变思路，改造流程化管理，只有这样才能实现可量化的投资分析。

　　云月投资副总裁吴红平负责企业投后管理，首先为陈文刚物色了一位来自昆明的首席财务官，着手建立起数据系统，实现会计电算化和人员培训，再通过企业ERP系统，对财务人员进行培训，最后建立起公司治理机构。每三个月对管理流程图和成本管理流程图进行回顾修改。

　　“我们三个月一次修改、一次讨论，在黑板上一条一条地讲，谁负责的流程谁来讲。有什么地方不合时宜，什么地方需要更好，就来一个个的过，在普洱市，没有人能做到我这样精准。”陈文刚说，现在每一个工人当天就能知道自己做了多少量，当天可以拿多少工资。到月底发工资那天，最后贴出的成本管理表就是工资表。这样做的另一个好处是，简单从成本上来说并没有减少，但生产效率提高了，工人工钱也提高了。现在陈文刚有两家工厂和24万亩林地，其中一半是原始林，一半是人工林。在册员工82个人，都是最精干的管理团队。其他的工作都分包出去，包括所有的采伐、种树等等，全部用合同的形式雇佣当地农民。

　　“现在我们每周都会跟销售的人员沟通，分析他的销售报告和产量报告，如果有发现一些较大的变动会了解原因。”吴红平告诉记者，企业每个月的财务报表也会有一个内部报告，会和有限合伙人（LP）进行定期沟通。

　　“这就是一个教育的过程，当他某一天突然发现我们林业跟他教导的那一套东西，他觉得是这么回事的时候，他自然而然会回到我们这边，硬塞，毕竟也是四五十岁的人了，你硬要他怎么样，这个效果不是特别好，你就跟他说，当企业发展到一个阶段，而且是好多点的时候，一个人是跑不过来的。”张群说道。

　　这是一个很好的收购时节，陈文刚说。他现在想收购老东家，那个知名国企旗下的林业公司，虽然企业已经停产，但它13万亩的林地还是一个非常大的优势，而且70%都已经更新为人工林，这就是陈文刚的收购主体。

　　问到林业最大的风险，陈文刚说，林业可以说是零风险，一个公司经营的好坏的风险主要是能不能拿到各级政府每年下发的砍伐指标，但就目前林业发展现状来说，这些指标是远远不够的。

　　提到未来的融资计划，陈文刚表示就目前还没有，主要还是实现滚动发展。但如果要收购大的国有林业企业，肯定还是要有融资。“一条路找内地的这些商业银行，一条路找香港那边的融资渠道，总会有办法的，只要有好的项目，总之能找到钱。”