【编者按】中国企业应从比亚迪自巅峰到困顿的过程中学到什么？

　　【财新《新世纪》】（记者 符燕艳 屈运栩 卢彦铮）王传福端坐，做好了“敞开胸怀”的准备。

　　这是10月14日下午3时。这位45岁的比亚迪董事局主席兼总裁，鲜有地召开一场媒体恳谈会。不久前，他刚任命了比亚迪第一位专职的公关总监。而数小时前，他第一次将比亚迪的“核心技术”——位于惠州的磷酸铁锂电池全自动生产线——公开展示。

　　半个月后，比亚迪将公布2011年第三季报告。 根据半年报的预测，公司自2010年以来的运营颓势将延续，利润将大幅下滑85%至95%之间。

　　王传福正面临创立比亚迪16年来的又一段艰难岁月，这次比以前更凶险：IT、传统汽车和新能源三大主业无一好过；两年间200亿资本开支过度扩张，而现金流捉襟见肘；贷款负担不得不以“借新还旧”应对。自今年6月间登陆A股市场以来，除了上市之初高涨，股价一路步步走低。H股价格则早从最高位超过80港元跌至现在的14港元以下，逼近巴菲特2008年宣布入股时的水平。

　　王传福现在将2010年至2012年的三年划定比亚迪的“调整期”，可谓“痛定思痛”。与王传福熟悉和共事的多位人士均了解，作为比亚迪绝对的掌舵人，他勇于冒险，专注、坚持，头脑灵活，不轻言失败，也不轻易认错。

　　这些决定了比亚迪的基本轨迹：从电池和IT代工，到汽车，到新能源跨越式的产业布局，和全产业链介入的霸气方式，业界无出其右者。而以模仿“微创新”和模具+手工的方式，低成本造汽车，也如其品牌标签，挥之不去。在2009年以前，这一切都堪称成功：汽车大卖，巴菲特入股，股价高涨。

　　在从传统产业向新能源的一跃中，比亚迪的跨越，已明显有别于此前进军汽车行业：它不仅是产业的跨越，更是从市场竞争的能力，向把握和运作企业外资源能力的跨越，是靠市场吃饭向靠政府吃饭的跨越。

　　这一跨越之大，在其即将于10月26日上市的E6先行者纯电动汽车身上可窥见一斑：仅以这款车上市为其实现商业化计算，比亚迪已花去九年时间，而纯电动汽车市场培育仅在初始阶段，几乎可断定短期内难见收益。

　　福祸相倚。这种跨越的难度被比亚迪低估。向市场化程度尚低，受政府、政策左右的新能源领域大规模跨进，比亚迪摇身一变，成为做政府生意的大企业，百亿计的银行授信和资本开支以此为始，在各地大兴工业园区，除了为一时红火的汽车销售供应产能，大部分的工业园区均与新能源业务相关。而应对这一切的，是一家自己形容为“一流的战略，二流的研发，三流的管理”的民营企业。

　　于是，比亚迪将后续增长系于新能源产业的爆发，在自己尚属“新丁”的传统汽车领域，莽撞行事，在产品更新不足的情况下，2010年传统汽车的销量计划大幅提高了一倍。并据此测算现金流入，作为激进的资本开支的基础。

　　可惜政策摇摆之间，缺乏市场化框架的新能源业务无路可循，只能摸索，并耐心等待。而其传统汽车的竞争力在不谨慎的扩量策略下受伤，质量和研发能力均受质疑，品牌形象受损。汽车销售总经理夏治冰离职，更是比亚迪不曾有过的高管人事震动。公司现金流也日渐吃紧。

　　生存压力下，王传福收紧缰绳，此时，这家总资产已超过600亿元、18万就业人群的深港两地上市公司，政府眼中的明星企业，已举步维艰。

　　接替夏治冰的侯燕对财新《新世纪》说，“现在是比亚迪的改革开放！”一方面弥补管理之失，调整组织人事、缓解财务困境，扭转品牌危机；另一方面，王传福也对财新《新世纪》记者表示，仍将坚守新能源布局，但路径上选择最为现实可行的公交电动化为优先。而比亚迪未来数年的重心所倚显然回到传统电子和汽车产业，并在夯实技术和质量的口号下，回归市场竞争能力。

盈利幻影

“利润好看，其实是政府补助引起的”

　　短短数年间，比亚迪犹如过山车，大起大落。2009年，F3月销量3万，奠定其在汽车行业的新贵地位。转入2010年，危机骤现，汽车销量大幅下滑，经销商退网，颓势延续到了2011年。

　　2011年上半年，比亚迪营业收入225亿元，比上年同期减少10.77%，盈利仅2.75亿元，同比下滑高达88.63%，财报中分类的三大主营业务——汽车、手机部件及组装以及二次充电电池业务的盈利能力均不足道。

　　其中，上半年，比亚迪的手机部件及组装收入97亿元，同比仅增长4%，增幅有限。除单一最大客户诺基亚因市场地位下降减少订单，市场也担心比亚迪的代工业务在智能手机增长潮中错失机会。

　　而二次充电电池上半年收入25亿元元，同比增长17.31%。这块业务也包括了应用于新能源汽车、储能电站及光伏发电站等领域的磷酸铁锂电池和太阳能电池产品。但这部分新能源业务绝大部分仍处于持续投入的状态。

　　多名了解比亚迪的受访人士均向财新《新世纪》记者指出，比亚迪的代工和电池等传统业务，利润率非常有限，只有12%、13%的毛利率水平，“至多只能自己维持，已无法再养汽车”——而在2003年比亚迪进入汽车产业后一段时间，传统电子和消费电池业务正是支撑比亚迪在全新领域资本开支的主要来源。

　　现在，比亚迪最能寄望的就是汽车业务了。但上半年，这块业务销售收入约102亿元，同比下降了四分之一。上述比亚迪高管告诉财新《新世纪》记者，汽车业务的毛利率大约在18%，已较2009年的26%—29%下降颇多。

　　仔细研究财报，比亚迪的盈利能力更打折扣。

　　首先，在中国汽车行业，厂商往往提前一段时间给经销商压货。经销商收货后，必须向厂商支付货款。支付货款的方式包括：支付现金、提供票据、以及与银行、厂商之间签订三方协议。其中， 签订三方协议时，汽车证抵押给银行，经销商可通过银行支付70%的货款，经销商自己支付30%的货款。

　　银行支付的货款，由于是汽车证抵押，如果经销商还款出现问题，银行有权向厂商追索。因此，厂商并不能马上将这笔款确认为销售收入。一般大型汽车厂商是不会将它确认成收入的。

　　广发证券分析师汤俊告诉财新《新世纪》记者，是否确认成收入，要看银行协议怎么签。实际上，比亚迪确与银行签订相关协议，银行不会追索该款项。这笔收入比亚迪可确认为收入。但这种会计方法无疑是激进的。粗略估算，这部分调整可能使营业收入增加数亿元。

　　其次，在成本和费用上，比亚迪占大头的是营业成本18亿元和管理费用约16亿元。营业成本一般是无法回避的支出，但管理费用却存在腾挪空间。

　　根据比亚迪H股报表披露的“简明合并损益表”，其研发与开发成本是6亿元，加上行政开支10亿元，两项加起来就是上述的管理费用。而比照A股报表所披露的“资产负债表”看，其开发支出是10亿元，属于非流动资产。

　　一般会计规则上，企业对研发投资的金额，会以三种形式入账，分别是费用、开发支出和无形资产，而是否计入开发支出和无形资产，企业往往有一定的标准或规则，不一而足。假设计入开发支出和无形资产，则不会计入费用，这将使管理费用数值削减。

　　再者，比亚迪常年的收入来源中，其中一大部分是来自政府的补助。2008至2010年，比亚迪非经常性损益经常高达四五亿元，主要包括政府补贴、部分税收优惠等。2011年上半年，比亚迪盈利2.75亿元，而计入当期损益的政府补助高达1.1亿元。

　　“它的利润好看，其实是政府补助引起的。”一位长期研究比亚迪的财务分析人士指出，“如果没有这块，它的盈利能力其实非常有限。”

现金！现金！

200亿固定资产大手笔投入，但所依据的市场预测过度乐观，财务高度吃紧

　　一名接近比亚迪管理层的知情人士指出，比亚迪的财务管理不佳。2010年二季度比亚迪营业收入已环比下滑8%，净利润更是大幅下滑58%，但直到当年第三季度，才警觉现金流问题严重，此时公司净利润仅为1182万元，同比下跌达99%。“如果比亚迪跟别的公司一样，每周都看现金流情况，就不至于这么被动。”

　　实际上，到2011年半年报公布时，比亚迪的流动性紧张局面正是王传福需要首先掰开的扼喉之手。

　　截至6月30日，比亚迪流动比率（流动资产/流动负债）是0.63倍，速动比率（速动资产/流动负债，速动资产指流动资产中可以立即变现的现金有价证券等）是0.4倍。流动比率和速动比率体现的就是企业的资金流动性，即企业短期债务偿还能力的数值。

　　与同行比较，比亚迪的流动性明显落后。东风汽车的流动比率是1.13倍，速动比率0.9倍；长安汽车流动比率0.96倍，速动比率0.76倍；一汽夏利流动比率0.82倍，速动比率0.61倍。

　　不仅如此， 过去三年，比亚迪现金流动性亦呈现逐年趋紧的态势。2008年-2010年，比亚迪流动比率分别是1.03倍、0.93倍和0.63倍，速动比率是0.54倍、0.69倍和0.4倍。

　　从比亚迪的定期报告中可见，2010年底，其短期借款是97亿元，2011上半年取得借款收到的现金亦为97亿元，而账面上，6月30日起短期借款仍是89亿元，基本没有变动。

　　多位受访者向财新《新世纪》记者透露，比亚迪的银行贷款已经是“借新还旧”。其主要贷款行包括国开行、建行、光大银行等，其中国开行的授信额度即有100亿元。一名比亚迪的高管表示，由于银行整体信贷政策趋紧，比亚迪难以获得新的借贷额度，“但原有借贷额度则可以滚动使用。”这实际上是承认了“以新还旧”的做法。

　　对此，一名长期研究比亚迪的财务分析人士指出，“以新债还旧债，一般企业都是情况非常严重了。”究其原因，“都是因为大量投入固定投资，而盈利能力又不足”。

　　在2011年度半年报的“合并资产负债表”中可见，比亚迪固定资产高达212亿元，在建工程73亿元。

　　事实上，在2009年末，比亚迪仍拥有100亿元现金，但固定投资规模在2010年陡然升至200多亿元，一名比亚迪高管透露说，当时的投资决策逻辑是，在2009年汽车销售48万量的基础上，做出2010年80万台的销售目标，由此，“预计2010年还会赚60亿，再加上政府补贴十几亿元，应是足够”。

　　这200多亿元的资本性支出，绝大部分流入了新能源产业，2011年比亚迪在建的七个产业园和两个工厂均涉及新能源产业。以比亚迪商洛工业园为例，太阳能电池项目总投资高达25亿元。

　　孰料2010年，比亚迪汽车销量急剧下滑，导致当年净利润仅25亿元。2011年，盈利情况持续恶化。但根据预算，比亚迪必须为广东的坪山、惠州，陕西的商洛、西安，湖南的长沙等各大工业园等投入约198亿元，截至今年6月30日，其实际投入大概只是预算数的一半，未来仍需投入资金接近百亿元。“这些工程与地方政府签署了协议，不可能停下。”

　　“大规模投资，加上收入、盈利下滑，一下子缓不过来。”上述分析人士指出，在产品销售良好的情况下，比亚迪尚可以维持。一旦销售不佳，财务负担非常沉重。

　　为补足缺口，比亚迪想尽办法，包括于2011年6月回A股融资，8月25日又公告60亿元的内地市场发债计划。

　　比亚迪财经处总经理助理李黔告诉财新《新世纪》记者，比亚迪信贷额度仍可循环使用，足以应付短期负债，资金周转不存在问题。另一方面，政府补贴将缓解部分压力。半年报数据显示，其递延收益中，来自政府的补助约有10亿元 。

　　即使如此，就连王传福也对资金吃紧并不讳言。诸多调整正面向明年营收上“开源”，而资本性开支明年也将控制在50亿元左右。上述比亚迪高管告诉财新《新世纪》记者，这其中除去折旧摊销，预计只会新增15亿元。

成败政策

以IT养车大获成功，但以车养新能源是另外一种游戏

　　不容乐观的财务状况，直接动摇了比亚迪当前以传统车反哺新能源业务的模式。

　　以旧养新，本是比亚迪惯有的思路。2003年介入毫无积累的汽车产业时，即以IT代工产业养汽车。当时，比亚迪在香港上市未久，著名投资机构惠理集团主席谢清海正考虑入股比亚迪。在实地考察后，他被比亚迪强大的模具+人工能力吸引，当时比亚迪模具工人的工资仅为日本工厂的15%-20%，代工模式廉价高效。谢清海买入比亚迪13.5%的股份，他相信即便当时汽车产业不赚钱，IT代工业务也足以支持比亚迪当时股价。而一旦比亚迪真的造出了市场接受的汽车，“我们就赚了”。

　　在2008年介入新能源之后，这一方式几乎不假思索地被拷贝到传统汽车与新能源业务之间。尤其在2009年F3卖到月均3万台的时候，已经没有什么能阻止比亚迪的新能源布局了。如前所述的各大工业园区，涵盖了新能源汽车、太阳能、储能电站等新兴产业，并且全部实现全产业链介入，垂直整合。

　　这次，比亚迪以动力和储能电池为基础的各项新能源业务，尚无成型的商业模式，相当长时间内必须高度依赖政府资源、财政补贴和政策扶持。在与政府合作方面，比亚迪不是完全没有经验，汽车产业亦属国家支持的支柱产业。但汽车产业成熟，市场竞争有路可循。 2003年的跨越，主要克服的是行业技术和能力的鸿沟，而2008年的跨越，则将比亚迪从做市场生意的道路，领向做政府生意之路。

　　在国家节能减排的大战略方向下，比亚迪确实借力政府，规模空前膨胀。以发展新能源及汽车产业的名义，比亚迪在陕西、广东、湖南等地相继建立太阳能、铁电池、汽车生产等工业园区和生产基地。在这些投资中，地方政府提供土地，并通过产业补贴方式，给予支持。仅从其2011年半年报看，深圳市发改委给的补贴累计就高达10亿元。

　　在地方，良好的政企关系有助于比亚迪的业务发展。比亚迪汽车销售最火的三个区域，是广东省、陕西省和成都市，一定程度来源于政府支持。比亚迪在广州惠州的工业园预计投资27亿多元，而在陕西西安的工厂预计投资规模近47亿元，因为这些渊源，两地出租车均采用F3，拉动了当地F3的销售。

　　但王传福自己也明白，打政府牌，走政策支持道路，风险巨大，且操之于人。以电动车为例，2010年底，他在接受财新《新世纪》记者采访时即谈到：“新能源汽车产业化的瓶颈，还是政策环境上。这是要革传统能源的命，所以牵涉利益很多，只靠一些企业去打斗不行。”

　　在全球范围内，欧洲、日本等国在减排压力并不大的情况下，政府对电动车发展并没有大力支持，厂商因此也颇多观望。欧盟联合研究中心（JRC）在2010年6月的一份报告中指出，由于电池等部件成本依然较高，充电设施尚不完善，以及消费者对电池的不信任心理，插电式混合动力车在2015年之前不会有商业推广，而规模化的市场销售至少要等到2020年。而对于纯电动汽车，该报告根本没有给出商业化的时间预测，只是认为，鉴于电池成本和续航里程这两个核心问题仍有瓶颈，到2020年该类汽车的数量仍将“极其有限”。

　　王传福不止一次提及，国内新能源发展有时并不按照市场规律行事，而是“按照国家战略来走”，这能够解决新能源市场培育的早期困难。可实际情况是，在技术和行业标准相对落后的国内，关于先发展传统燃油车减排，还是优先发展新能源车，事先做混合动力车，还是“弯道超车”直接发展纯电动车，发改委、工信部和行业参与者意见并不一致。各地方政策更加纷杂。

　　王传福指出，在电动车领域，市场最大的应是北京。然而，在北京限制汽车保有量的控制思路下，当地迄今未能够在政策上对电动车消费做出大力补贴。比亚迪也迟迟未能进入这一重要的示范市场。

　　比亚迪目前形成的以公交电动化为新能源汽车切入口，K9电动大巴与E6出租车的纯电动公交组合，正是经历多年多个地方的尝试和调整后，才与深圳的政策契合。即便这样，短期内，这个组合所能拥有的市场空间仍旧有限。

　　深圳虽提出在未来五年更换1万台电动公共大巴，但比亚迪并不能确保政府采购保证每年2000台执行到位，且全部由比亚迪提供。而当地13000辆出租车大电动化，则涉及个别运营公司的财务考量，更具有不确定性。目前为止，除了应大运会需求，由比亚迪参股运营的出租车公司投入300台E6出租车，并没有更多出租车订单。

　　王传福对财新《新世纪》记者说，香港、长沙等地也将引入比亚迪的K9，运营公交。但这种等待政府采购或补贴政策的生意至少仍不划算。

　　此前，为具备电动汽车的量产能力，比亚迪在惠州兴建了新地铁电池生产线，迄今投入15亿元，一改“模具+人工”模式，全部采用由日本进口的全套生产设备，配以自主配方生产，年产能将达到1.6GWH（千兆瓦时）。目前产量是0.6GWH。

　　这里每20秒生产一块200Ah的磷酸铁锂电池，每辆K9需用504块，E6需96块，目前销售约共1000台的混合动力的F3DM则需64块。按上述销售情况粗略估算，即便加上将卖给南方电网用做实验的总计10MWH（兆瓦时）储能电站，当前产量已绰绰有余。及至年产能到位，如若订单未能大幅增加，则产能利用率不容乐观。

　　 市场前景、政策环境等诸多因素难于把握，在商业上拖累比亚迪，“有些工业园，毫无变现能力。谁也看不清未来回报如何。”前述长期研究比亚迪的财务人士指出。“如果我是投资者，我是不会去赌这个没把握的东西。”

退守

与王传福共事多时的一名高管甚至坦言，“我们也不是一定要靠新能源，靠传统产业也可以做好”

　　哪怕到了现在，在王传福的自述中，比亚迪的“新能源梦想”仍与此前并无二致：前景广阔，提前布局。王传福也说，目前不会从任何一个产业中退出。

　　但在两个多小时的媒体交流会上，他用了80%的时间，细细地谈及传统汽车和IT代工的具体产品和计划，每一款新车，每一项细小的技术创新，均详加描摹。而关于太阳能产业爆发、电动车全面商业化、储能电站业务等问题，则大而化之。

　　与王传福共事多时的一名高管甚至坦言，“我们也不是一定要靠新能源，靠传统产业也可以做好。王传福是什么都要做，不是只要做新能源。”基调已有别于以往以传统产业养新能源产业的说法。

　　实际上，必须做强所有产业，也是比亚迪当前各业务发展状态的真实反映：以三大板块的任一板块为整个集团的给养，在当前盈利能力下，并不现实；而放弃任一产业，都将是这个垂直整合、劳动力密集的企业难以承受的动荡。

　　不过，无论是产业重要性，还是营收利润占比幅度，市场更愿意将比亚迪归类为汽车制造商。当下，足以引领比亚迪走出低谷的，也唯有汽车产业的再度发力。

　　王传福坦言，自2008年以来，F3销售的巨大成功远超预想，也使包括自己在内的比亚迪决策层不冷静。对汽车“量”的需求，高于“质”的需求，并且错误地推行了分网销售的策略，“每个网都搞了产品，没有将精力放到F3的改型上”。

　　盲目求量的策略，在财务指标上也有体现。与很多中国汽车厂商一样，比亚迪以给经销商的压货量，而非终端销售量来确认销售。一般厂商压货是大概半个月到一个月的销售量，但比亚迪可以压到三个月的量。Wind数据显示，2011年中期，比亚迪的应收账款周转率是4.32次，远低于东风汽车、长安汽车等同行,“反映出压货的时间长”。前述财务人士指出。

　　更重要的是F3销售的下滑趋势渐明后，比亚迪无力接续。至今为止，“比亚迪仍没有一款可以替代F3的新车型出来。 ”广发证券分析师汤俊说。

　　 王传福将2010年至2012年视为比亚迪的调整期，很大程度上也就是其汽车产业的调整期。自2010年开始的经销商网络整合开始，调整从销售端向生产链渗透，并不惜打破一向引以为傲的垂直整合模式。

　　“这是优势也是弊端。”上述接近比亚迪管理层的人士指出，虽然有助效率和成本控制，但产业链太长，应对市场的灵活性受到限制。 “新车型改动牵动链条太长，又涉及一些内部事业部里面的各厂，各厂商协调资源并没有想象中顺畅，厂商间还存在竞争关系。”

　　王传福说，现在“目标很明确，今年年底所有的车，包括F3的品质要达到合资品牌的要求，内部的IQS控制要小于10%。”

　　IQS指新车质量调研，主要关注新车车主购车后2-6个月（一般是3个月）内遇到的问题，即产品出错的方面，综合得分以每百辆车的问题数来衡量，分数越低表明发生故障的频率越小，质量也越高。F3因此放弃了部分旧的模具。而目前比亚迪力推的主力车型S6，雨刮、油漆等都已经采用进口配件和材料。即要求以自主品牌的价格，推出合资品牌的质量。

　　对此，比亚迪财经处总经理助理李黔在接受采访时解释说，比亚迪将不再坚持产业链上各配件均自行生产的模式，向外部供货商开放，保障汽车质量。公司希望通过多车型集合的大订单，提高自身议价能力，控制成本。

　　 同时，王传福还希望通过本身具有的“电子化”和“电动化”能力，为比亚迪传统车增加附加值。除了以10万元左右的售价为S6配备一系列电子化装备外，明年将推出新的F3和F6。王传福称，新F3将有遥控自驾功能，F6则采用悬视夜视系统，均是标配。此外将推出F3DM的升级版“秦”，卖点将是电机的高转速、高效率。

　　 以产品品质为号召，比亚迪并没有在调整中走偏。但不是人人都相信，作出退守市场的姿态即能顺利实现二次腾飞。 一名比亚迪汽车事业部的管理干部向财新《新世纪》记者表示，对自身团队的汽车核心研发能力并不以为然。即使比亚迪擅长模仿，甚至专设工厂，拆卸扫描进口汽车以偷师，亦正与汽车巨头戴姆勒公司合资开发高端电动车，但他认为“汽车是系统化的东西，80%靠设计，而比亚迪最缺乏的是设计。也没有这方面丝毫的积累。”

　　而这样的质疑和意见要撼动自信且权威的王传福并不容易。

改革开放

比亚迪在危机关头的改革开放，是否需要从王传福自己身上开始？

　　 10月14日，王传福和媒体见面会上，最后的环节是拍照，王传福落座后，比亚迪各级员工无一人于同排入座。王传福在比亚迪的绝对权威，就连他自己也直认不讳。

　　比亚迪2003年开始进入汽车行业时，曾有董事会成员强烈反对；但后来汽车一度获得巨大成功。2008年，王传福希望企业继续做大规模，数年内达到3000亿元营收规模。“要进新能源领域，而这时，再无人敢反对。”

　　以太阳能为例，自2004年以来，中国光伏产业发展迅速，光伏产业已经连续多年位居世界产量首位，参与者众多，但国内光伏应用市场依然严重滞后。基于成本过高和环境污染的影响，对太阳能是否纳入国家扶持的可再生能源规划中，一直存有争议。缺乏政府补贴，国内光伏并网发电电价也采用市场化竞争的“招标定价”方式，也使中标电价偏低。

　　前述不愿透露姓名的比亚迪高管直言，对太阳能产业的投资是决策失误，介入过早，动作过大。王传福则坚持提前介入布局不可避免。他预计，这一产业的爆发最早要到2016年。

　　王传福对公司的管理几乎事必躬亲、巨细无遗。“公司都仰仗王传福一人，都是他在做决策，管得太细了，也造成下面的人事事汇报。”接近王传福的内部人士举例说，甚至有事业部给员工发水果，还汇报给王传福审批。

　　 而另一方面，王传福的单一决策缺乏内部全面有效的信息支持。一名接近比亚迪管理层的知情人士指出，比亚迪的大小决策几乎由王传福一人决定，虽然决策高效，流程上却存在弊端，因为企业的真实情况和汇报给王传福的情况未必是一致的，至少是片面的。

　　王传福对财新《新世纪》记者说，“我在电池方面确实是比较懂的，现在还是经常进实验室的，电池方面的决策是不用商量的。”而涉及其他业务，则会咨询其他高级副总裁的意见。当财务报表将比亚迪战略部署的失误表露无遗之时，王传福决定“改革开放”。 但他对于未来如何确保决策的科学性，草草带过 。

　　“最大的问题，是没有形成好的管理系统，甚至也没有人才。”上述接近王传福的内部人士如此评价。他指出：“各个事业部的领导，放到他所在的行业，是不是都是响当当的人物？我们只感觉王传福是牛人，其他人却不突出。”

　　前述长期研究比亚迪的财务分析人士亦有同感。他以财务人员为例，指出王传福不愿意花大价钱聘请来自普华永道、德勤、安永、毕马威等事务所的员工，所有人员基本均是从下面培养。“大学毕业后进入比亚迪，财务中只知道比亚迪怎么做，根本不知道市场上其他公司怎么做。”

　　而号称上万名的研发人员，由中央研究院、汽车工程研究院、电力科学研究院及各事业部的研发部门共同构成，数量固然庞大，但结构不甚合理，以本科毕业生为主，“一个月领3000块钱的工资，你说他能研发什么？”

　　一家如斯庞大的企业，依托于一个人的超级能力。对技术达人王传福来说，比亚迪在危机关头的改革开放，是否需要从自己身上开始？

　　与政府捆绑出不了苹果