【编者按】当一家年销售收入接近830亿美元的企业开始将“可持续发展”放入公司整体战略性考虑时，就会让人更严肃地思考这其中的价值所在。

　　当一家年销售收入接近830亿美元的企业开始将“可持续发展”放入公司整体战略性考虑时，就会让人更严肃地思考这其中的价值所在。

　　据《宝洁公司2011年可持续发展报告》，在2011财年中，宝洁已经实现了400亿美元的可持续创新产品销售额。与此同时，每单位产量的能源消耗、废弃物产生量、二氧化碳排放量和用水量分别降低了16%、52%、12%和22%。

　　为减少制造工厂和分销中心的固体废弃物量，宝洁组建了一个全球专家团队。该团队也被称为“GARP”(全球资产回收采购)团队。

　　“他们具有变废为宝的能力。”宝洁公司全球副总裁柯锐思(Christopher Hassall)说，当某个宝洁生产的设备产生了一些无法回收的东西时，GARP团队就会前来协助。迄今为止，已有16个宝洁公司的工厂和分销中心实现了固体废弃物零填埋。

　　宝洁确定到2020年的可持续目标是，30%的能源使用可再生能源（长远目标是工厂使用100%可再生能源作为动力），制造性废弃物低于0.5%（长远目标是生产和消费者废弃物零填埋），包装材料减少20%（长远目标是所有产品和包装均使用100%可再生或可循环使用材料）。

　　不过，在节能环保方面人力和财力的持续增加，以及严峻的商业和经济环境，也加重了宝洁的财务负担。

　　据9月25日出版的英国《金融时报》报道，由于近几个季度的利润率和股票价格都出现了停滞，宝洁近期将其高层经理级别的职务缩减了10%至15%，并正在考虑进一步的结构调整。

　　“我们面临商品成本的快速、显著增长。”宝洁公司2011年报指出，本财年的税前原材料和能源成本超过了18亿美元，而预计在未来一年商品成本仍会攀升。

　　去年，宝洁全球销售收入接近830亿美元。但每年，宝洁约有20亿美元投入研发。

　　与此同时，成熟市场的增速低于预期。这些市场主要包括北美、西欧和日本，约占宝洁全球销售额的三分之二。这些市场表现低迷，使得2011财年宝洁销售额增幅降低了1个百分点。

　　而宝洁竞争对手法国欧莱雅如今正加紧步伐，准备在中国美容护肤品市场上赶超宝洁。据了解，过去一年里，欧莱雅在中国市场的份额由11.4%提高至13%，而宝洁所占的中国市场份额则由19%降至17%。

　　“针对增速较慢的市场，我们的主要应对方式是创新——这比我们参与竞争的市场自身发展更快，也是唯一的可持续的方法。”柯锐思说，创新带来消费者价值，刺激市场发展，吸引零售渠道支持。我们并不指望来年成熟市场的经济复苏会加快，但我们仍相信专注于创造并推广创新，能够让我们在发展缓慢的潜在市场商业不断增长。

　　除了节能减排之外，柯锐思还揭秘了三条宝洁可持续性“赢商”之道：

　　对于发展中的市场，提出了综合计划。这一计划集合了多种产品类别和多个职能部门，这是单一品牌或品类团队无法做到的。它们能够加快产品的上市速度，提高成功的概率。比如在“金砖国家”（中国、巴西、俄罗斯、印度），同时推出多个产品，将销售额增长速度从2006~2009年间的平均12%提高到2010年的28%，在2011年更是达到了32%。

　　多品牌商业创新。作为多个品牌的母公司，宝洁能够帮助它们降低成本并提供多种零售支持。

　　集成供应链。把大型单一品类制造工厂转变成更面向本地化的多品类的制造工厂，这样可以提高基础设施（公用设施、公路、铁路支线等通常占到新工厂建设成本的50%）的利用率，同时通过提高多品类整车送货的频率来改进客户服务。

　　柯锐思表示，相比全球其他市场，宝洁更看重的是中国市场。赢得了中国市场，宝洁才真正能“可持续”。

　　宝洁公司的一项统计显示，如今，在美国宝洁每个员工平均创造的年销售额是96美元。在墨西哥每个宝洁员工平均创造的年销售额是20美元。而在中国，每个宝洁员工平均创造的年销售额只有4美元，在印度尼西亚这一数字也只有1美元多一点，而印度和撒哈拉以南的非洲国家都不到1美元。

　　“如果能让宝洁产品的人均销售额在这4个主要市场提升到墨西哥的水平，那么每年就能增收600亿美元。”柯锐思说。