【编者按】仅仅从飞利浦照明转向阿克苏诺贝尔公司4个月，林良琦就在北亚区装饰漆业务部董事总经理之外，又多加了一个“阿克苏诺贝尔中国区总裁”的头衔。这一变化的背后，显示出这家化工企业正在中国展开转型之旅。

　　仅仅从飞利浦照明转向阿克苏诺贝尔公司4个月，林良琦就在北亚区装饰漆业务部董事总经理之外，又多加了一个“阿克苏诺贝尔中国区总裁”的头衔。这一变化的背后，显示出这家化工企业正在中国展开转型之旅。

　　福建人林良琦前后服务飞利浦约17年，离开飞利浦时，他的角色是该公司照明事业部大中华区CEO。

　　转战阿克苏诺贝尔，林良琦所负责的装饰漆部门，是这家集团旗下终端客户接触最密切的业务。其核心产品之一，就是人们所熟知的 “多乐士”油漆。

　　“飞利浦照明和装饰漆业务相比有不少共同点。它们服务的消费群和渠道布局非常相似。”林良琦说，“两业务的不同之处在于，飞利浦卖的是终端产品，直接买来就可以用；油漆则是半成品，你还要调和涂料或者调色。另外，落实到工程上，涂料品牌没有照明品牌那么‘引人注意’。”

　　2011年9月1日，林良琦接手中国区总裁后的第一项工作，便是召集旗下6个产品部门代表，整合出一个中国地区管理团队，且增加了几个重要部门。

　　“此前的阿克苏诺贝尔有一个管理协调委员会，由亚太区高层对中国区做指导。而目前，我们建立了一个中国区自己的管理团队。我们整合的目的及责任，是将阿克苏诺贝尔带进一个高速增长的轨道，而且是跨部门的高速增长，不是各自为战。”林良琦说。

　　林良琦举了这样一个例子：以往一个客户需要地下停车场和内外墙的涂料，则会由多个部门参与投标。现在则是通过一个部门（即跨产品销售团队）来完成投标。效率大大提升。

　　对于新的团队来说，当务之急，是要学会共享客户和服务资源，将整合的成果效用最大化。 “我们正在做今年的激励政策。在整合过程中，我们不单要重视策略，也要重视各部门及各地区的执行能力。”

　　林良琦坦陈，公司也希望通过分销网络和研发、生产的进一步投入，使企业不仅稳固现有位置，且加快市场开拓。