【编者按】一向低调的马明哲，今年频频出镜。从“三马卖保险”，到平安转型，马明哲一直如履薄冰。他曾警示平安同仁，平安未来最大竞争对手不是其它传统金融企业而是现代科技行业;他也提出平安应该成为金融界的天猫。接下来，平安将会有啥大动作?
本刊历时三个月，遍访平安集团及其创新业务板块高层，揭示平安在传统金融公司向互联网金融转变过程中怎样处理基因冲突、怎样激活沉睡的数据，以及怎样搭建平台。
“希望大家先准备好智能手机，等候通知，让我们一起期待‘见证奇迹的时刻’。”
又是一封流传到外部的“内部邮件”，作者为平安集团董事长马明哲。
所谓奇迹，指2014年1月才会上线的一款电子钱包，据称它既可以作为社交工具，也有理财功能，能把支付、转账、汇款等结合在一起。它由平安旗下平安付智能技术有限公司(以下简称“平安付”)研发，目前尚在内测。
移动支付领域更热闹了，马云的支付宝钱包已向马化腾的微信支付正式宣战，2013年7月李彦宏的百付宝也获得了第三方支付牌照资质，并在10月底推出首款理财产品。抢占面向客户的最后一公里，完成互联网金融闭环，将是2014年的大戏。
平安是新加入的大玩家，在这个江湖上，朋友与对手总是快速切换。2013年11月6日，马明哲与马云、马化腾出现在同一个舞台上，为他们共同投资的众安保险造势。现场唇枪舌剑，火药味弥漫。穿嫩黄套头衫的马云，穿抓绒衫的马化腾与穿西装的马明哲乍看如同来自三个星球，这对他们来说是一个近距离了解彼此基因的共同实验。
马明哲58岁，是三人中的老大哥，他距离互联网最远，如今正努力赶上这班车。在2013年新春讲话时，他警醒平安同仁，科技对金融业旧模式的颠覆“势不可当”。作为传统金融业，平安未来最大竞争对手不是其它传统金融企业而是现代科技行业，如果抓住机遇，平安就会在银行、投资板块实现弯道超车。
身材高大的马明哲，步子也大，往往将和他并行走在一起的人甩在身后。他认为从产业角度，平安要做的是主动出击和超越，跑赢互联网公司。2011年下半年起，他先后任命了2名外籍首席创新官，任务就是帮平安“看得更远”。
过去25年来，虽然公司名为“平安”，马明哲却一直怀有强烈的危机感，翻看他历年讲话，总是出现与存亡相关的比喻，如今突破、改变也总是平安内部讨论最为热烈的关键词。生于蛇口长于深圳，平安非国有的边缘身份决定了要想在金融领域获得一席之地，必须不断和自己较劲。
早在上世纪90年代末，马明哲就有一个综合金融梦。2003年，平安集团与中信、光大成为中国仅有的三家拥有全牌照的金融控股集团。2004年到2009年，通过对银行业的连续并购，它拓展了版图，如今保险、银行、投资三大板块已开始发挥协同效应。在其搭建的架构中，对旗下各个公司拥有高达95%以上控股权，如今总资产已超过3万亿，一个金融帝国已见雏形。
他的野心是再建一个互联网金融新帝国，并对原有业务进行互联网改造，最终使平安没有新旧业务之分。这从中国平安执行董事兼常务副总经理顾敏的措辞中可见端倪。顾敏没有用传统和创新来划分业务，而认为更严谨的描述是“相对现成模式的业务和正在尝试其它模式的业务”。
上海陆家嘴国际金融资产交易所(以下简称“陆金所”)、平安付、平安金融科技(以下简称“平安金科”)等新公司并没有放在原有体系内，要抵达互联网的汪洋，传统产业必须经过狭窄河道，这里大船掉头引发的事故每天都在发生，最具勇气的变革是先将自己肢解成一条条小舢板，等穿过入海口后再组建成舰队，这也是正发生在海尔等公司身上的故事。
马明哲曾提出平安应该成为金融界的天猫——不再是只售卖自己的产品，而是成为开放平台，从“捕鱼卖”变成“找鱼卖”。一个注脚是，过去平安一直将汇丰、花旗等国际金融机构作为参照系，今天亚马逊等互联网企业也进入了它的研究列表。马明哲如此比较亚马逊与巴诺书店，为何同样是卖书，几年间线下的巴诺书店的市值从40亿美金跌落到8亿美金，而线上的亚马逊却从240亿美金增长到1600亿美金?原因是这200倍差异不仅在于线上线下，互联网还是传统，而是商业模式。“巴诺是养牛喝牛奶，卖自己的书，为自己的客户服务，而亚马逊的商业模式却是做牛奶市场，为所有愿意在这个市场里面做经营的与销售的人提供服务”。
本刊历时三个月，遍访平安集团及其创新业务板块高层，为您揭示这家金融巨头从“捕鱼卖”到“找鱼卖”的转变中怎样处理基因冲突、怎样激活沉睡的数据，以及怎样搭建平台。
第一章：基因对撞
2013年夏天，马明哲穿着无袖T恤出现在一个内部饭局时，多少有点令同事惊讶。“马总今天穿得很Man呐。”平安金科董事长吴世雄打趣，他的普通话里还带着台湾腔，马明哲有点儿不服气，“我本来还要穿短裤，老婆不让。”
吃饭的人进入平安前在阿里巴巴、eBay、甲骨文等互联网与IT公司任职，他们不穿西装、不打领带，行为方式、表达方式也和金融人完全不同，在平安集团内部被称作“外星人”团队。
曾在阿里巴巴工作过8年的平安金科商务智能部总经理李荣智感慨，这支团队未被平安老文化融化，甚至还在影响着平安文化，这很不容易。
“我觉得发明领带的人最缺德，把脖子勒住，完全泯灭人性，让人感觉很虚伪。”吴世雄对我们提出穿西装拍摄的要求表示“抗议”，拍照时，他松了松领带扭头说，现在即便见马明哲也不用穿西装，“混搭一下，创新公司嘛”。他毫不掩饰金科团队要做平安系内“奇葩”的决心。我们在金科办公楼四层拐角处开放式吧台采访，他指着右侧一排窗户说，“你看，金融公司里能够打开窗户的都不多。”
马明哲寄希望于这支团队能够带来“不一样”的东西。他曾经到访硅谷，去过美国最顶级的高科技公司，见识到了这种free style所产生的爆发式能量。他自己也身体力行。如今，到访金科办公室时不再穿西装、打领带。
“外星人团队”组建的过程很曲折。
吴世雄，曾担任微软大中华区C MO以及eBay中国区CEO ，他开玩笑说，自己吸引互联网团队靠的是“校长”的辈份
吴世雄进入平安之前，在台湾投资了一家名为“爱情公寓”的社交网站。2012年3月，在猎头引荐下，他到上海出差时与顾敏初次见面。当时他还拿不准这家公司跟自己有怎样的关系。几周后，他在平安位于上海张江的后援中心(当时为平安在上海总部)见到马明哲。
马明哲对吴世雄的履历很感兴趣。微软大中华区CMO、eBay中国区CEO，做过软件，做过电商，这些都容易理解，但爱情公寓却让他困惑，“这个虚拟同居怎么同居法?”他问，当时在美国和中国内地都还没有类似商业模式公司可参照。
吴世雄告诉他，爱情公寓网站本质上是一家社交网站，主要服务人群是大龄未婚男女。用户可以在线上虚拟房间里体验同居生活，此外，它还设置了许多虚拟场景，虚拟商圈里的星巴克、全家这类品牌店需要支付广告费用才能进驻。
“有点意思，你有没有兴趣看看我们的玩法。”马明哲问。他对互联网与社交的热忱让吴世雄感到惊讶，而他吸引吴世雄加入这家陌生金融企业的原因很简单——“平安拥有保险、银行、投资三大板块共8000万实名用户”。
吴世雄认为马明哲的个性也很吸引他，“这么大的公司，全球500强182名，而且是金融行业，依然保持着创业家精神，这是很难的”。
他新官上任，三把火未烧起来，自己却成了“救火队员”。入职前四个月，吴铆足精力去找人，难度远超想象。不少员工来了两个礼拜就突然辞职甚至不告而别，原因各种各样。
在平安，礼仪检查是必修课，每天早晨9点，走进陆家嘴环路1333号欧式建筑风格的平安金融中心，迎宾人员会在门口响亮地喊“早上好”，习惯穿着随意的软件工程师进入这里有些“水土不服”。除了着装、考勤外，还有人被平安集团复杂严谨的流程给吓跑了，在这里获取数据需要开通权限，很费时间，有人入职之后仅开通各种系统权限就整整花了一周。
“我们快搬家了，不要跑”，那时候对吴世雄来讲天天都是挑战，他只得拿出“一哭、二闹、三上吊兼撒娇”的本领挽留员工，最终吴世雄决心将平安金科从总部搬出去，并获得了上级许可。
他们在浦东崂山路找到了一幢四层小楼，这里曾是招商银行信用卡中心办公旧址。“我为什么不愿意打领带?因为这个环境不太对。我为什么这么坚持搬出来?因为我相信团队需要更开放的空间。”平安金科管理层都没有自己的办公室，吴说他要创造开放式的工作和管理氛围。
他广泛搜罗既有互联网经验又思路开放的工程师。直到2012年9月，终于说服在eBay时的下属常琳加入，其后阿里巴巴大数据专家李荣智加盟，而离开阿里巴巴创业的技术专家陈卫俊也收入麾下，再加上来自甲骨文的技术专家皮山杉，吴世雄踏实下来，经过半年多磨合，团队才算渐渐稳定。
吴世雄带着平安金科团队第一次和顾敏吃饭，他提了个“馊”主意，团队成员立刻否掉了，当着全桌人面说“老板，这个不work”，对于金融行业来说这样的气氛有点古怪。饭后，顾敏对吴世雄笑言“还挺呱噪的”。不过，现在顾敏也已经让这种氛围同化，“他现在比我们更呱噪，有时候还为我们提一些蛮有趣的想法。”
两种基因的碰撞无处不在。在编制人员岗位安排时，他所制定的组织架构中CTO、COO岗位职责都与平安集团不同。吴世雄花了很长时间与顾敏沟通解释。在平安等金融机构，COO更像是内部事务大管家，管财务、法律、人事、行政，但平安金科的COO不管财务，而是要负责前端运营，包括营销、客服、风控等。等顾敏理解了，他又绞尽脑汁与集团职能部门沟通解释。
今年9月本刊采访平安金科团队时，吴骄傲地说，陪访的COO常琳、CTO陈卫俊、商务智能部总经理李荣智在金科都刚刚满“周岁”。“你要问我这一年半对平安最大贡献，可能是组织了一支‘奇形怪状’的团队，生产力还蛮高的，他们动作很快，在用互联网的方式做事情。”
所谓互联网的方式，首先是快。比如陈卫俊和常琳合作一条产品线，半年来积累了百万用户，产品已迭代更新第六次，这六个月中，他们每天都会看用户新需求。而对于讲究风控的平安集团来说，过去研发周期普遍比较长，战略也做得很周全，可能需要半年、一年才启动。但互联网模式不同，产品推出前他们并不知道用户是谁，“假设非常好，并不代表做出来一定好，前三个月定的战略，和后六个月做的事情也有很大悬殊”。吴世雄开玩笑说，跟上互联网速度挺辛苦，只能靠练瑜伽来宣泄情绪。
当互联网撞上金融，陈卫俊就感到了奇妙所在，这半年来他和他的团队一直在探索未知领域，学习金融产品如何互联网化，怎么能够给与金融用户以生活化的援助与支持，然后再反哺金融。工作流程变化更大，陈卫俊感觉“互联网是项目制，立项后相关团队参与进来，而平安是串联文化，讲究审批链。后者的机制保证了完全的风控，但只要一个环节提出反对意见，项目周期就会拉的非常长。”
两种文化背后的创新动力也非常不同。串联文化中，每个人负责不同环节，都是螺丝钉，但互联网每个环节所面临的环境变化非常快，所以对每个人要求都很高。“比如说遇到现场客户有疑问，客服就要决策产品到底怎么改，而产品经理要决定后续流程怎么做，必须在三天之内修正完毕。”陈卫俊感慨，“互联网的工作方式碰到金融的规则，就像在夹缝中求生存，需要不断平衡。这需要懂互联网的团队用很快的原型架构模式，同时又不能破坏金融的风控和规则。”
激励机制的游戏规则也不同，互联网人才入职前首先谈的更多是期权其次才是工资。金融公司收入未必比互联网公司更有竞争力。甚至，顾敏感到有些互联网人其实天生不喜欢在大企业里工作，他们更喜欢自己创业，因为公司一旦上市就能收获创业红利。
“我们在看人才的时候，尽量希望去找互联网人，但还是会被看成一个非互联网企业，所以很多互联网人不会主动跑到我们这里，”顾敏告诉本刊，在创新板块，“不是招聘人才，而是收集人才。”
他觉得，要让大家重新认识平安需要时间。“我们还没有一个案例可以证明平安可以给你想要的激励。如果过了五年，你发现平安集团已经有三家公司独立上市，那时候可能就不再存在这样的问题，但我相信这不仅仅是平安，所有传统企业要推动新业务时都会面临这样的挑战。”
吴世雄渐渐找到感觉，觉得自己需要的团队并非一定要是“纯”互联网的，他们必须要适应金融业文化，否则不一定能生存。他希望找一些有互联网导向，同时又能够对金融的文化接受的人。“不要太过互联网化，否则可能对这个文化排斥”。
第二章：激活数据
马明哲拥有大量金融类数据，这正是另外两匹马所渴望的数据财富。
到2013年，平安三大板块积累了8000多万实名客户，比如银行、财富管理板块拥有客户的金融、资产信息;保险、车险拥有客户汽车信息，寿险则拥有客户家庭、健康信息。
但马明哲意识到，拥有和用好这些数据，在互联网时代是两回事。今年4月，他聘请原台湾“中国信托银行”首席创新官及银行卡、支付业务CEO屠德言出任集团首席创新官，马明哲希望他能够利用自己的国际人脉，在美国考察科技带来创新的同时，看看美国传统金融集团和零售业，如何积累提炼数据，让这些数据真正能够从营销角度、业绩角度产生价值。
为了解决数据问题，平安集团还在平安金科成立了大数据平台。上文中出现的李荣智，文质彬彬，绰号“白眼镜”，他曾组建淘宝商务智能部并担任该部门总经理，对用户行为数据进行采集并建立模型进行分析，给用户行为定义属性，例如性别、消费频率、服装消费的类别。他对金融大数据与互联网公司大数据差别体会颇深：金融企业确实有很多有价值的数据，令互联网企业垂涎三尺，但这些数据太静态了。例如平安的保险客户，车险也好，财险也好，一年只交一次，如果没有理赔，一年以后才能和客户再接触，缺乏的是客户日常生活、消费行为以及互联网上的活跃信息。
“过去传统金融企业搞互联网的一个误区是，花几十亿去做大数据，但其实大数据首要条件是这个数据一定要新鲜、实时”。李荣智认为，一个用户在银行存了钱，但银行并不知道他在淘宝的账号是什么，买了什么东西，也不知道他的微博账号是什么，每天看了什么。“这也是为什么传统的招行信用卡商城不如淘宝成功的原因，金融机构总希望把用户封闭在这个圈子里面，而淘宝用户交易频次是比较高的。”
平安集团赋予平安金科的任务是：帮平安活跃用户，以及帮平安获得新用户。这在集团内部称为“客户迁徙”战略。该战略曾经在平安保险、银行、投资三大板块中实践，是平安以保险优势拉动两个后起板块的战略手段。李荣智理解，所谓活跃客户与客户迁徙，最后实现还是要解决数据问题。“要用户活跃，就是让他行为多，交互多，才能采集到更多的数据，才能更了解用户”。
多数银行、保险类公司选择建立电商公司来解决数据不活跃的难题，但早在2000年平安就曾建立PA18电商平台，这是次失败的经历，自此它就放弃了自己做传统电商的想法，而是找到了另一个抓手。他们选择积分通用平台做拉动交易频次的切入口。
2008年6月，平安在保险、银行、资产管理三大平台外，另构建“万里通”事业部。当时目标是服务于平安集团的综合金融计划，用积分抵现来增加客户粘性，使得平安保险、证券、银行等子公司在传统销售渠道之外有了另类揽客方式，但过去几年这一产品知名度并不高。
改造万里通和一账通项目的重任直接落在了平安金科身上。“数据库过了一年不互动就是死的，我们所做的就是重新盘活一遍，再激活一遍。”吴世雄说。
研究过平安万里通项目后，金科团队感到，过去在金融机构理念中，积分是为了增强企业客户忠诚度，通过积分让利给客户来增加粘性。但这还是金融机构的理念，比较封闭，即使在积分消费领域不乏创新举措的招商银行，也未能跳出来。
当时，平安万里通积分与其它金融企业的积分商城一样，主要在平台兑换商品。“其实每个用户都有积分，但大部分人无法充分使用自己的积分，而且很少有人意识到这是种浪费，因为没有一家企业能够将积分使用的体验做到足够好”。常琳举例，一个银行用户积累了积分，但当用户发现要到银行去兑换商品时却遇到了“坎儿”，至今在这些商城里兑换的商品还是锅、餐具等，而这可能并不是用户眼下需要的，特别是对于80后、90后用户而言，需求更加多元化，“我们要想怎么把它变成用户想要的。只有当用户真正感觉到省钱，他才会意识到积分的价值。”常琳说这是改造万里通项目时思考的核心问题。
吴世雄自己就有不愉快的经历，他请女儿在上海东平路喝咖啡，自己信用卡银行恰好是合作银行，门外贴着可以使用积分免单的标示，他想借机和女儿显示一下老爸的实力，但服务员却告诉他，周末不能用积分，非周末也只有菜单上的部分产品可以使用。“这完全违反积分的概念。我觉得积分应该是随时、随地、任何方式都可以用。”
平安金科做出一个大胆决定——打破积分游戏规则，将积分由封闭变成彻底开放，让各种电商、线下零售平台产生的积分都可以在万里通平台里通行兑换，1元人民币等于500个万里通积分。还让这些用户在万里通上的商户消费都能够产生万里通积分，抵扣现金，在其它平台使用。例如，淘宝等成为万里通平台上的商户，平安用户去淘宝购买商品，会产生积分，这个积分下一次在万里通平台的其它电商购买商品时也能够使用。“其实我们来之前，平安已打算改造，只不过是我们下手重了点。”吴世雄说。由于平安曾投资过1号店，当时，用户除了直接兑换商品外可以用积分到1号店去消费。
建立开放平台的最大挑战是如何吸引商户，起初处处碰壁。他们仔细研究分析后，认为对于商家，无论是线上还是线下，最大的难题就是获客，这占据很大成本，他们要说服电商，自己不仅能够给他们带来客流，而且这种客流不同于QQ，是实名的质优客户。“我们平安集团有8000万实名客户向他们导流，这是多大的吸引力啊?反正是免费的，我说服他们也不妨试一试嘛。”这就是数据的威力。
2013年5月份成为转折点。据陈卫俊介绍，当时一些渠道交易额已出现爆炸性增长，虽然因为和商户签了保密协议不能透露具体名字，但他说部分商圈已达到了亿级规模，数据给了他们继续推进的信心。
金科团队也曾有过迟疑，用8000万用户资源和别人交换，这样彻底开放是不是走得太远了?随着开放平台获得良性循环，他们逐渐意识到积分以前只是工具，在内部使用，但开放后，相当于变成了通用货币。金融衍生自生活，首先为了交易，然后才有钱，只有拉动消费，才能让数据活起来。
不到一年时间，进驻万里通的电商与商户已有15万家，用户不仅可以使用积分订机票酒店，还可充话费、加油、看电影、买彩票、捐赠，甚至还房贷等。
在万里通网站上，有赚积分与花积分两项列表，目前万里通平台约有300个电商、15万家线下商户支持花积分，但赚积分商家还远远大于花积分的商家。比如现在万里通用户可以通过万里通进入京东网站上消费，消费行为产生积分可以累积，但花这笔积分还需要到年底。目前，可以用万里通积分支付的有淘宝、1号店、走秀网等。
教育用户最好的办法就是提供更好体验，陈卫俊刚到金科时告诉朋友有这样一个平台，结果对方花了四十分钟没搞明白这个平台怎么用，“现在基本上用户能在五分钟左右了解。”他们还专门成立了一个用户体验部门，每周都要组织用户实际测试。工作人员会在另外一个房间，通过单向透明玻璃，用仪器检测用户的心跳与眼球反应。“互联网的产品最高的境界是把用户当成小白，这是我们一直努力的方向。”陈卫俊强调。
“一旦突破了用户体验，让他像花钱一样花积分，让他很方便，不需要刷卡，才能够让用户习惯这种方式。”李荣智介绍，他们正在研究让用户用更加多元化方式来使用积分，比如通过二维码支付、短信支付、声波支付，这些都与平安研发产品的流程与思维方式有很大不同。
为了让积分兑换更简洁，他们在不同商户与电商平台积分转换之间设立了统一的汇率转换标准，有一种人民币对应关系。常琳介绍，实际操作层面，企业积分和万里通积分之间的兑换关系由企业决定，根据换算关系将自己积分换算成万里通积分。
过去一年中，每天早上进公司看数据报表成了吴世雄的必修课。成长数字让他和团队都感到惊讶。截至2013年10月，万里通注册用户超过4000万。“从最初一天二十张订单到现在二万多张订单，想想这个是多可怕的一个事情。”2013年年初，平台上线后，每天交易额接近为零，到年底，在万里通网站发生的交易额达10亿元。
如果按照量级来看，通常二线电商一天订单也就是两三千单。陈卫俊认为，吸引电商网站的因素是这是一种组合支付的模式，也就是积分可以给电商网站带来更多的人民币消费。数据显示，他们与淘宝合作，淘宝客单价平均一百多，来自平安的用户每一笔订单大概在200元以上。现在他们去谈合作时，几个大商户合作欲望比以前高很多。
吴世雄说他们未来心态会更加开放，将大商圈与大数据相结合，才能用金融特色去做有差异化的商圈。他们不仅仅与线上电商合作，也与线下商圈进行合作，比如星巴克、味千拉面、85度C、DQ、哈根达斯等热门消费品牌。最近，线上O2O平台也成为他们的合作对象，比如格瓦拉、丁丁优惠等。
平安集团总经理任汇川认为，传统金融的方式，过去是推销，找客户，建渠道，掌握渠道者得天下，可是就互联网人看来，他们首先思考的是让客户舒服、高兴，让客户在这里不离开。而从封闭到开放就等于让平安原有客户获得更好服务——从用户角度，他们一定会习惯去星巴克喝咖啡、去淘宝买东西、去京东买电器。
大数据价值也自此体现。传统营销方式是给用户推产品，而互联网时代要真正根据需求推荐给他，又不能打扰到他，甚至让他感受到关怀。只有当平安获得这些交易数据之后，他们才能够再精准为用户推送相关金融产品。
陈卫俊曾和同事开玩笑：以前把call center叫什么?“呼死你”。现在最好不是“呼死你”，而是让他爱死你，金科的作用是让用户真正喜欢这个平台，然后提前在他最需要的时候给他推荐产品。金融产品营销与消费品营销的差异在于，金融产品决策更加复杂，对于精准营销的要求会更高。
例如他们与途牛战略合作。如果用户通过途牛去巴厘岛旅行，平安可以直接给他推一个小额险种。如果客户用万里通积分在1号店购买叶酸，通过对后台数据的分析，平安将会自动向其推送少儿保险、家庭教育储蓄等产品信息。当他们发现客户买车饰，金科团队就可以交叉了解到这将是平安车险的潜在用户。
当然这种对数据的利用还只是初级阶段，李荣智举例，阿里为什么能做金融，将来甚至想去改变制造业，因为它能够通过数据进行判断，每一种产品的生产量、款式，根据需求来定生产，也就没有库存的概念。
未来数据会改变很多商业模式，而不仅仅用在精准营销上。金科团队发现数据本身甚至可能衍生为一种服务。例如金科与某些线下零售企业谈合作时，有一些企业希望能够进一步获得数据方面的服务，他们的优势就开始显现，因为他们能够获知去星巴克的用户和去COSTA的用户有哪些区别，哪些人会去淘宝上买电器，哪些人会去京东买电器。“未来我们也可能会为他们提供数据服务，当然这取决于商户与电商与我们的合作有多深。”
“平安将来若能够在互联网和金融领域占有比较独特的地位，很大程度上将取决于大数据的能力。”
吴世雄感叹，一个是金融的经营方式，一个是非金融的经营方式，一个是封闭的，一个是开放的，这个对他们来讲是很大的尝试，“我们觉得摸索了一段时间，找到一些感觉，但称不上成功”。平安集团首席创新官屠德言认为，万里通如果能和平安的支付、商家、信用卡都结合在一起，才能成为真正的整合者。
目前，为了激活数据，平安还把综合金融优势逐渐向一些与金融结合较紧密的传统领域渗透，比如做二手车的平安好车等。
“汽车是一个金融属性比较强的领域，车险是平安本来就有的优势，如果再加上汽车金融，比如车贷、担保等，是一条巨大的产业链，平安现在这条产业链上很多的环节都有布局，现在用平安好车这个平台，把产业链上各个节点的金融产品优势聚合起来，它就应该能够在汽车产业里获得一席之地。”和讯网放心保运营负责人张焘分析说。
互联网金融的探索给了平安很大启发，顾敏告诉《中国企业家》，“过去金融公司大多是寻找一个解决方案，围绕一个解决方案去尝试，把它推给客户，而现在的做法更多是，我不知道解决方案是什么，但是我知道有一个问题，例如客户的方便性的问题，客户的安全性的问题，各种各样的问题，根据问题去设计解决方案，这与金融机构的传统思考方式非常不一样。”
第三章：解密陆金所
如果说平安金科讲的是一家综合金融集团如何利用大数据促进传统业务的故事，那么从陆金所寻找定位与转型的过程中可以看到，马明哲怎样将对科技的感悟转化为新的生产力。
2013年下半年，当招商银行、农业银行、浦发行、广发行纷纷投身P2P领域之时，陆金所已先行一步。
陆金所成立于2011年底，其在平安集团内部的重要性随着其成长速度递增。平安集团邀请了一位有国际视野的美国人计葵生来担任陆金所董事长，他也是平安集团首位首席创新官。最初陆金所由创新板块负责人顾敏分管，如今则由马明哲直管。
“招商银行等还是把P2P当做一项业务来做，平安集团则用独立平台陆金所以新公司架构来做，这样很有策略。”中央财经大学金融法研究所所长黄震对本刊说，他认为这是平安集团在互联网金融领域的一块试验田，如果做得好，流程、思维方法、风控模型可以进一步拓展到平安集团。
回溯内部创业，陆金所副总经理黄黎明最大的感触就是“快”。陆金所第一款产品稳盈安E贷2013年1月正式上线，交易量大约为每月三四千万，现在已经每天两三千万，这是传统金融产品难以企及的成长速度。
最初被马明哲调配来陆金所的时候，黄黎明还不知道未来在何方。他印象中，马明哲其实一开始也并没有特别想清楚到底要怎么做，就拎几个人让大家讨论，看看怎么做比较好。“当然大方向是有感觉的，互联网+金融资产交易。”黄黎明在平安集团一直从事创新工作，曾经在PA18、电销、网销再到后援集中平台等多个部门任职。
陆金所董事长计葵生是个汉语流利的美国人，来平安之前，他曾在台湾著名金控集团台新金控担任首席运营官，在综合金融与交叉销售领域有多年经验。
他用大概三四个月时间去研究整体市场，慢慢看到了支付和大宗商品的机会，感到在中国，成熟的固定收益金融产品市场还有空白点。
天猫的快速崛起让马明哲看到了平台的魔力，希望陆金所团队能够做一个类似于天猫的金融平台。马的要求是，一定要做与传统金融不一样的东西，不要冲进商业模式成熟的领域竞争，必须寻找市场空白点。他们舍弃了传统金融路径，比如给单方面提供融资或者理财服务，跳脱出传统模式去做居间对接的模式。
在传统金融机构定义中，小微企业贷款在500万左右，小微企业、个体工商户，资金需求不大，只是几万到十几万，但几乎没有任何金融支持;另一方面，中国庞大工薪阶层面临投资渠道狭窄的状况。
中国投资者面临的另一个问题是，流动性主要由金融机构来管理，资产回报期限也比较长，如果客户想要有一个流动性很强的产品，金融机构给客户的回报就很低。计葵生和同事们思考，互联网能否在客户与客户之间创造流动性。例如一笔资金放在一个机构里面时间比较长，回报就比较高，但如果要想有流动性，不用直接去机构赎回，而是可以将它快速转让，就会解决两者间的矛盾。
陆金所团队研究过各种交易平台模式，从金融机构到个人，从公司到公司，个人到个人，最后评估了法律监管环境，由个人对个人开始尝试。在他们设计产品原型时，发现在美国P2P模式已非常活跃，由此找到了将想法落地的更好模型。为了让中小投资者获得高回报，又可以有近似于活期存款的流动性，陆金所上线之初就设计了一级市场与二级市场架构，即投资者可以将自己的投资项目通过二级市场转让出去。
2012年3月陆金所平台第一版本上线，和平安集团其它创新产品一样率先在集团内部员工开放内测。起初，只有极少量客户，每天只做一两百万产品交易。有公司高层领导来找黄黎明打听，“你那个陆金所做的是什么东西呀?”
为了降低理解门槛，他们将产品设计成标准化——设定了统一的利率标准，为央行同期贷款利率上浮40%，并且提供平安全额担保。“我们为什么提供担保?如果不担保回报需要更高，如12%，这是在风险与收益间平衡，如果提供更高的利率，但是存在风险的话，一旦出了问题，其实客户还是会找平安算账。”黄解释。
二级市场转让期限不断缩短。起初他们规定陆金所平台上交易成功的贷款产品，借款人可在90天后进行债权转让，后来发现流动性需求很强，又将转让期限缩短为60天后。黄黎明不无自豪地感慨：幸亏陆金所成立之初就规定除非是挂在上面三天卖不出去的产品，陆金所员工才可以买。“要是自己的人买掉了，就麻烦了，挂上去三十秒就卖光了，我自己一个都没买过。”
这种将P2P产品标准化的方法引发了外界质疑，大多认为陆金所异化了P2P模式，有悖P2P的初衷。在美国，P2P公司Lending Club等扮演的都是真正的居间角色，让借款者和贷款者自我选择和匹配，利率自由化。而陆金所如此设计造成项目不够透明，借款人看不到资金流向，“变成B2C，相当于在网络上卖小额贷款产品、基金产品。这是陆金所的策略，因为不透明才能够募集得多。”深圳一家知名P2P机构创始人对《中国企业家》说，有平安集团背书，并且有担保公司来担保，所以还好，但这本质上还是有点偏离P2P本质。安E贷产品年化利率8.4%，担保费用高达1.9%，也有人质疑这一费用过高。
计葵生的解释是，担保模式是权宜之计，陆金所商业模式未来会不断进化。目前中国信贷资料还没那么完整，每一个人要真正能评估出对方是什么样的状况才愿意投，许多P2P公司推出的产品，有人愿意付出30%的利息，还有人愿意付20%的利息，而贷款者资料上仅仅显示某某大学毕业，某某公司工作，这样的资讯提供给借款人，实际上贷款者的还款能力无法评估。“我们觉得完全做一个开放平台在中国现在不是那么现实。”
他们正在研究解决给贷款者信用评级的问题。并在未来会在数据量足够大情况下，推出客户信誉评级。“做这个评估需要一段时间来确定稳定性，而在今天，中国的市场一定要提供担保你才能做大，这是我们的策略。”计葵生说。
这同样是马太效应，规模与风险评估能力会形成正循环。计葵生认为，做大的好处在于积累数据，短期内积累数据越强，未来判断能力才能越强，透明度可以越来越高。据其估计，未来两年会有更多P2P公司倒闭，那时候投资者会很紧张，而如果投资者在陆金所平台上没有亏钱，它才会提升品牌。
过去经历告诉他，无抵押消费金融市场，香港2001年、韩国2003年、台湾2006开始成长，具有过渡性与风险，所以要用策略建立一个强大、快速成长、安全的平台才能够生存，但这个策略是阶段性发展，他觉得做创新，很难说英国怎么做，美国怎么做，因为每个市场环境都不一样的。
陆金所未来会先尝试挑选一些优质客户，进行风险级别评定，将担保模式转化为保证金模式，比如在准备金范围内进行赔偿，超过不赔，来提高回报率。黄黎明认为，陆金所进化方向并不是由于担保保证金杠杆率限制，而P2P互联网金融核心本质是信息公开透明，形成互联网信用体系，这是他们所致力的方向。在这种情况下教育投资者理性投资，并承担一定风险。美国P2P平台之所以能够良性运转原因在于，美国征信局有分数评定，比如给一个人评定750分，可以估计他的坏账率是0.5%。投资者可以做分散投资，比如10个0.5%的坏账风险，来平衡收益。P2P平台只要为这个群体储备1%的风险准备金，便可以在中间扮演纯平台、纯服务角色。随着业务规模扩大，陆金所对客户行为和风险判断越来越准确时，就可以做自己的征信体系了。
这对陆金所甚至平安大数据能力是一种挑战，目前平安担保公司已经作为试点接入人民银行征信系统，但更重要的是构建自己的风险模型。黄黎明认为，风控平安最拿手，与其它公司相比，平安集团控股的平安银行在做无抵押贷款业务，其财险保险部门有个信用保证保险事业部，风控都有类似之处。
陆金所除了从平安集团引进数据模型外，还从外部引进了一套风控模型。计葵生为陆金所搭建了一支新风控队伍，负责人姚志平主管陆金所风控工作，他曾经是台新金控零售业务风险负责人，在美国FICO从事过风险模型建立工作。现在美国三大信用局都用FICO的信用报告，以FICO信用评分来确定是否放贷、额度、利率等。
姚志平对个人信用等级评定方法非常熟悉，在他的风险模型中，对人信用打分的核心要素大概有200多个，提供的越多，判断越精准，他们将引进的数据模型与平安集团原有模型校验并不断更新。
根据原始模型判断出来的好客户与不太好的客户，用新的模型判断结果不一定一致，因为每个市场都存在不同，每个要素在模型中的占比也会有差别，“现在每个月都在调，每个月根据过往情况去看这些东西是否合理。数据量越大，模型越准确，越调越精准。应该到最后每一个地方，每一个行业都不一样。”黄黎明说，这也是互联网金融业务在风控上与传统金融业务的差别，传统金融业务风控政策往往相对稳定，据说，目前陆金所对贷款者审批率还比较严格，不到40%。
“互联网会把成本降低。比如说找客户成本你可以降，银行是做什么业务都要给客户经理钱，而我们客户从互联网来，你要靠口碑。”黄黎明说，“过去做金融产品要投很多广告让大家知道，做互联网金融基本上没花过广告费。”
银行传统风险控制理念是要100%个案不发生风险，而互联网金融则要用模型来控制。假设一个行业大概坏账是多少，如果是大概坏账就可以接受了，“把哪些可能是欺骗的，哪些会出问题的剔掉，就用像做保险的大概率来做，而不是说我每一个都要搞的那么细，那就没法做了。”黄黎明指出，全世界各行各业过往做下来都有一些经验数据，当然为了和中国市场匹配，要不停地调，如果发现这个东西有点不太准，赶紧按中国的情况改得严格一点，或者松一点。他希望自己的市场份额越来越大，这样数据就能更完整，更有竞争力。
马明哲赋予了陆金所很多创新职责，如今陆金所团队中只有四分之一的人在从事P2P平台工作，还有其他人在从事研究，为未来做准备，例如建立金融机构之间的平台和企业之间的平台。“我相信P2P肯定不能算一个革命性变化，未来真正互联网金融出现，一定是有商业模式上的转变。我们其实是看市场的需求主要有哪些，我们就推什么”。黄黎明希望每年有一个新产品出来，有抵押的安业贷目前还在测试阶段，金额提高，主要做房地产抵押贷款。
计葵生指出，陆金所在平安里越来越独立，也许未来慢慢会变成一个独立品牌。所以他向马明哲提请卸任首席创新官的职位，专心做好陆金所。
第四章：马氏棋局
虽然尽量保持沉默，马明哲仍是平安变革中毫无疑问的主角。
在我们采访陆金所前一晚，马明哲在陆金所开会开到10点钟。他关心商业模式是不是够新，未来竞争优势方向对不对，他还关心陆金所需要解决哪些问题。“虽然平安已经很创新，但当他要是看见我们想去做跟传统差异不太大的，就说这东西没什么意思，不要做了，他会逼我们做不一样的东西。”黄黎明说。
马明哲会对互联网金融板块的同事强调：你是做互联网金融的，虽然集团有很多资源用，但是你要想办法跟以前的模式完全不一样，如果你跟银行做的一样，或者用银行那套体系帮你做，要你们干什么?他还要求，创新板块业务要摆脱靠传统资源去做营销推广。如果是市场非常接受的东西，不需要很强硬的推广，只要客户很欢迎这个东西，感受很好，大家都比较欢迎你们。
平安集团创新板块的组合很有趣，计葵生是美国人，顾敏是香港人，吴世雄是美籍华人，上文中出现的平安集团首席创新官屠德言也是美籍华人。大胆利用外脑来推进创新，是过去25年中马明哲的常用武器，目前平安集团执委以上60%为外籍。
屠德言，平安集团第二任首席创新官，在从事金融行业前，他担任过美国网球名星张德培的亚洲经纪人
当年推进平安集团收购深发展时，外界杂音颇多，认为做保险的人怎能做银行?马明哲在内部讲话时回应，平安做银行不是用保险人才，而是用专业银行家。在平安过去几次跳跃中，他建立起了创新体制——用体外专业人才推动创新，对利润贡献最大的传统板块保持优势，两条腿同时迈进。一个做今天的事情，一个做明天的事情。
首席创新官就是一个负责想明天事的职位，屠德言是平安集团的第二位首席创新官，他曾经在台湾零售金融的龙头“中国信托”工作，该公司与平安架构类似，集团控股，控股公司下面有银行、保险等业务。屠德言在“中国信托”下的金控担任研发长，其实也是创新负责人。偶然情况下，经朋友推荐，马明哲与屠德言相识，今年3月双方在上海见面，一拍即合，屠今年4月底正式入职，到9月才正式对外宣布。
屠德言相信未来市场会逐渐开放，而且平安在中国有相当的规模，很好的基础。马明哲则看重他在国际间的人脉，能够不需要透过中间人直接与海外建立关系，希望屠德言能积极寻找战略伙伴，或者锁定特定的科技、人才、运营模式，为平安所用。
他目前分管创新办公室以及旗下创新基金。这个办公室除了屠之外，还有他从西班牙BBVA银行请来的一位创新高管担任副手，他们还在继续招募人才。加入平安后，屠一度在国际间走访，考察了很多项目。“我主要在国际上看与科技、创新有关的项目，包括金融科技与非金融科技的，都是具有颠覆性的项目”。
创新基金VC团队目前不到20人，年轻而活跃，目前所投资项目大概有20个左右，主要包括汽车、医疗、移动、支付、线上游戏等，他们在评估项目时，也会考虑到项目与平安核心业务是否相关。
除此之外，屠德言也试图和平安集团内部积极建立互动关系。他认为，银行或者传统金融都要不断创新，不断调整，因为每天面临的都是新挑战。他不希望创新办公室在象牙塔里运作，因此自己必须尽快了解平安核心业务、运营模式、成长过程中具备的要素等，只有了解这些，他才能提出建议。
平安集团高管之间的头脑风暴让他感到兴奋、刺激，“我觉得深度是够的，当大家决定要做一件事情，它的力度和震撼性也远远超过台湾同行。”屠德言感到这也是当初他选择加入平安的原因。今年10月，他给平安高管安排了一次美国之旅，换一个场景与集团各个板块CEO进行充分交流。
他希望同事能够看到一流科技企业是怎么运作的。例如亚马逊，虽然它是线上电子商务，现在云计算的部分也是最领先的。在美国这么激烈的竞争环境中，只有不断创新的公司才能生存。这次考察全程有25位高管参与，他尽量根据不同板块需求来安排日程。“国内金融产业高度监管，非常保守，要让他们走出去看看国外怎么运作，怎么转型，怎么运用科技的，将来总会派上用途。”
接受采访的平安集团多位高管都告诉本刊，平安不断创新的第一动力就是马明哲，马对科技敏感度很高，担心消费者习惯改变，如果没办法赶上，或者超前的话会错失商机。
马明哲的紧迫感、焦虑感何来?屠德言认为，如果国内监管政策逐步开放，对于平安集团这么大规模的综合金融集团，没有准备是不行的。而市场开放代表什么?就是有外资要进来，有非传统金融产业的要进来，这对于平安来说每天都是挑战。
马明哲必须推着平安集团快速向前，任何行业除了要服务现有消费者之外，还要不断开发越来越年轻的下一代消费者，而这一代对互联网的熟悉度要比他们父母亲更深入。虽然平安有线下服务优势，线上线下间的移动和整合还是挑战，马明哲想拉长与消费者的接触点，拉近与消费者的距离。如果还是用传统方式，就会不进则退。
他曾嘱咐同事关注城镇化机遇，这对于平安集团来说是一次不容错失的良机。“如果有三亿人从乡村进入到城市来，平安只要能够抢到10%，就是三千万，增加三千万新客户是一个什么概念?对一个综合性金融集团，就能够衍生出很多服务和产品”。屠德言透露马明哲还特别关注上海自贸区，平安相关部门的人每天都在研究，并且开始着手参与。
在马明哲眼中，现在是提升平安成为国内最优秀个人金融集团的时刻，因为平安有五个优势，基础够大;资产负债表够大;对新科技接受程度高;人才优势;品牌在市场有一定价值。
接近马明哲的人认为，他一天24小时都想着平安。“他从白手创业到今天，见证过市场变迁、中国消费者需求变化，曾引进高盛、汇丰等一流的资本，还有大量外脑碰撞很多新想法。你看他电邮发来的时间，和你谈事情的内容、深度、广度，就能体会到他动力十足。平安对他来讲是孩子，他希望把公司带到更高处去。”上述人士透露。
与阿里巴巴、腾讯等互联网公司相比，平安在互联网金融领域最大挑战是：它以寿险起家，而寿险这个产业趋于保守和成熟，如果平安要向综合性金融平台转型，必须不断思考，将各个板块比例进行适当调整。只有风险分散之后，集团才能够更健康。
此外，平安既有保险，又有寿险、银行证券、基金，还有陆金所等，所有产品每一天都在卖，通过不同的渠道在卖，有些是集团自己的，有些是与跟别人合作的，如何把控整体的风险?从集团角度，必须很详细了解每一个产品风险在哪里，这样才能知道资金如何最有效运用。如何把每一条生产线都切出来看每个产品是怎样包装的，如何锁定风险，如何制定销售价格，这都涉及整个集团的风险管理，对马明哲而言是无法回避的问题。
