【编者按】1995年至2000年，华为的管理还是集中性管理，这时的组织结构已经无法适应庞大的组成机构，华为的发展陷入了一种阻滞状态，具体表现为企业相

1995年至2000年，华为的管理还是集中性管理，这时的组织结构已经无法适应庞大的组成机构，华为的发展陷入了一种阻滞状态，具体表现为企业相关部门办事效率低下，拖延决策等现象。这些问题已经影响到华为的技术创新、产品开发和市场拓展，延缓了企业的发展势头。基于对现有组织结构的反思，针对存在的缺陷和问题，任正非摸索出了一套新的组织结构。这是一种动态的组织架构，一个逆向求助性的组织架构，用来配合原来那个常态的组织系统。
 
在每一个项目的具体运行过程中，新组织的动态性的组织架构和逆向性的组织架构的运作流程不变，只是新项目所需的人数、岗位及技术专长发生变化。当新的项目完成后，一切回归常态，归位到公司原来的组织结构中。每一次华为新项目开始，每一次有创新的产品，都得益于组织架构的动态变化，而正是业务的变化和新需求，催生了组织架构的变化。
 
在新的业务项目签订后，在新的产品研发时，洞悉、了解客户的需求和工作人员的需求，进而以有效的组织形式去满足客户、工作人员的需求。


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