在政策、国营航空、金融危机的围追堵截之下，王正华以柔克刚，小心翼翼地驾驶着春秋航空这架微型战斗机穿越峡谷。
三四个月染一次头发的王正华习惯性地捋了捋前额稍显凌乱的发丝，露出了花白的发根。面对春秋航空董事长的西服只要上百元的传言，王正华颇为认真地纠正：“我身上这套西服绝对不便宜啦，这是上次去法国，行李丢了，同事硬拉着我买的，要3000人民币。”
带有上海口音的普通话虽然有些难懂，但80年代的六层小楼、昏暗的墙面、破败且经常罢工的电梯、董事长、总裁和三名助理挤在一起共用的十几平米的办公室、会议桌上发黄的塑料桌垫、90年代国家领导人开会时才会见到的绿色绒面桌布等等，“省钱”二字扑面而来，深深地印在了匆忙行走中的每一个春秋员工的脸上。王正华也不例外，甚至可以说，在他身上，“省钱”二字表现的尤为苛刻。
无论谁都必须买低折扣的飞机票，如果没有低折扣的飞机票就只能坐火车，就算是王正华在新加坡、吉隆坡考察也不例外；无论谁，宾馆的标准都是150元人民币，如果找不到便宜的，就算是王正华也要和同事挤在一间房里；无论谁都要租最便宜的车，就算是去见海南省省长，王正华也只能坐面包车……
最近正是春秋航空成立四周年的好日子，公司还下发了《环保倡议书》和《环保节约36条》，宏观到如何节省航油、微观到打印纸必须双面利用，春秋航空日常管理的每一个犄角旮旯都包含在了这36条之中。原来在国企干过的张武安体会非常深刻，“国有单位请人吃个饭都是大笔一挥的事情，但在这里，去北京出差，我们常住在一家叫不上名字的旅馆，因为那家旅馆双人间只要110元。”
如果说，王正华在日常管理成本上的节省手段打破了所有人对于一个航空公司的美好想象，那么他在公司运营营销成本上的节省方法就只能让那些国营航空公司领导人感到“发指”了，而且在这方面的节省让春秋航空名扬四海。
比如说，旅客乘坐春秋航空公司的航班，免费行李比其他航空公司少5公斤，因为过重的行李会增加油耗；在飞机上，旅客只能得到一瓶350毫升的免费矿泉水，没有其他免费餐饮服务，不仅因为准备更多的饮料和食物会增加成本，更因为飞机携带这些东西同样会增加油耗；乘务员在飞机上的主要任务不仅仅是为旅客提供必要的服务，更重要的是要做一个好的销售员，推销薯片、饼干、飞机模型、空姐丝巾、运动水壶、数码产品、甚至是汽车提货折扣券。
就算是企业宣传，王正华也是靠贩卖自己做到的，“廉价航空理念”、“卖站票”、“发家史”、“在家妻子说了算”等等，员工们都笑称“王总没有什么秘密了”，他自己也苦笑说自己是最容易采访到的航空公司老总。
王正华不仅对旅客和自己“抠门”，对那些跟了自己几十年的公司股东更是苛刻，可以说一遇到“大风大浪”，第一个顶上去的就是那几十个股东。2003年非典期间，所有的股东都只拿500多块钱的基本工资；在2008年底经济危机最严重的时候，全体管理层和股东减薪30%，这项政策直到2009年7月才结束。
让竞争对手感到“可怕”的是，面对王正华如此的“剥削”，他的员工们却是心甘情愿的。在他们心目中，王正华坚守的“低营销费用和低管理费用”同样是自己要坚守的。“原来做旅游的时候我们就这样，牺牲管理层和股东的收益，谋求公司的发展，现在航空公司亦是如此，我们觉得很正常，而且就应该这样，公司变大了，我们这些人也跟着受益。”跟随了王正华二十九年的财务总监杨素英说。
春秋的江山就是这么一分一厘省下来的，据王正华说，这种精打细算的本事是遗传自自己的母亲，因为母亲经常教育他“未穷先穷必不穷，未富先富必不富”。表面上看，虽然显得有些“极度小家子气”，不过，正如母亲大人那句话所透露出的哲理一样，王正华从来都是在“该出手时就出手”，这并不是需要砸钱，更多需要的是打破陈规旧矩的魄力和勇气。
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2009年7月29日，春秋航空获批中国香港、中国澳门、日本、韩国、俄罗斯及东南亚等地的航空客货运输业务经营权，成为国内第一家获得国际航空运输权的民营航空公司。不仅如此，王正华还预计春秋航空将在2010年下半年在上海上市。
这一举措出乎所有人的意料，因为这个时间段太特殊了。
出于平衡外贸逆差和国民经济发展的考虑，中央政府在2005年初到2008年10月引进了许多飞机，国内的民航客机由751架增加到1256架，航空公司的负债率也一路飙升。大部分民营航空公司在此期间也一直忙于融资扩张，2007年7月，在均瑶集团注资之后，奥凯航空不顾董事长王均金的反对一下子购买或租赁了10架新舟60；当时被称为湖北首富的东星董事长兰世立还曾扬言“东星的航班很可能在北京机场出现”；鹰联航空的融资活动更是频繁，一下子从最开始的三个股东变成了五个。
高歌猛进之后，紧接着就是2008年底金融危机的考验，曾经欣欣向荣的航空公司瞬间枯萎。
三大航空公司2008年的财报显示他们创下了中国民航 上最大规模的集体亏损，合计亏损超过280亿元：南航和国航分别亏损48亿元和93亿元，东航亏损达到创纪录的139亿元。要知道，2008年全球航空业亏损85亿美元，而中国这3家航空公司的亏损额约占全球航空公司2008年亏损额的48%.盲目的注资也让许多民营航空公司出现股权混乱的问题，在金融危机的影响下，原本就脆弱的资金链瞬间断裂。于是不断爆出民营航空拖欠机场起降费、燃油费、飞机租赁费的消息。中航油要求民营航空付现金加油，甚至提前一个月付费，否则拒绝供油，各大机场也开始催债。
此时的春秋航空却没有出现任何负面消息，这是因为在2007年7月到2008年7月这一年的时间里，当所有其他航空公司的老总都得意于眼前的“大生产”时，王正华让春秋航空停了停。“我有时候喜欢逆向思维，企业的发展不能单纯的因为市场好就发展，还要看自己的能力。”在王正华的经营理念中，打破常人跟随市场脚步的思维逻辑，根据企业的能力，在适当的时候进行修正，集中精力将管理制度、安全保障制度做好是必须的。
王正华的一生，打破规矩、一鸣惊人的事情数不胜数。1984年，年届四十离开政府机构“下海”撕破被中旅、国旅等国有公司瓜分的旅游市场；1994年，年届五十梦想开航空公司冲进一个又烧钱、又垄断的行业；2005年，年届六十用299元、199元、99元，甚至1元的廉价机票对中国航空市场进行了地毯式的轰炸……从一开始，王正华就注定是一个打破陈规旧矩的人。“当时我们说要办航空公司的时候，没有人相信，所有人只知道航空公司办旅行社，哪有旅行社办航空公司的。” 杨素英感慨道。
休整之后，正值2008年底金融危机最严重、其他航空公司被迫收编的时候，王正华开始了大踏步的前进，从原来的8架飞机一下子发展到了13架，其中有一架还是自购的。“别人的困境正好是我的机遇，我们计划在2015年发展到100架飞机，2010年下半年在上海上市。”即使是在扩张，王正华的态度也温和而谦逊，绝不嚣张。“当然，在今后这几年的发展中，我们也会适时地进行修正，初步计划在2011年达到二三十架飞机的时候再停一停，因为到时候可能不止上海这一个基地了，指挥、人才储备、工作程序都要调整。”
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实际上，如果仅仅是金融危机的淘汰，也许春秋航空还不能如此凸显，也不能如此明确地站在民营航空领头羊的位置，因为其他的航空公司勒紧裤腰带同样还能存活。但现实生活中，总是发生“屋漏偏逢连阴雨”的悲剧，在这个关键时刻，民营航空公司碰到了国营航空公司扩张重组，也就是“国进民退”的大潮，这才是致命一击。
三大国营航空公司亏损之后，摆在面前的就是如何扭转这种局面，国资委选择注资国营航空公司让他们进行重组。这种重组形式不仅包括国资委直接注资东航实现东航和上航的合并，同样也包括支持四川航空对民营航空公司鹰联的并购、支持中航集团对东星集团的并购重组。在他们看来，这种加法可以让一个原本只有30分的学生考60分，甚至是90分，这也是实现现任民航局局长李家祥打造“超级承运人”战略思想的必经之路。与前任局长杨元元“通过充分竞争选择优胜者”的理念不同，“超级承运人”要求进行必要的行政干预来尽快打造出一个或者几个强大的航空公司。
在这样的大背景下，中航油在奥凯航空内部出现股东纠纷、欠债不还的情况下停止给奥凯供油，于是，奥凯航空在2008年12月份被迫全线停航；2009年3月份，在中航集团并购东星集团谈判破裂之后，东星集团同样因为负债累累轰然倒下；紧接其后的鹰联航空同样因为欠了中航油、各大机场集团的债而被迫接受四川航空集团的注资，从此改姓“国”。
许多人认为，三家民营航空公司的退缩多少隐藏着国营航空公司的阴谋。毕竟东星的倒下是在中航集团提出并购未果之后，是在湖北省政府与中航集团就共同打造武汉航空枢纽签署框架协议之后；毕竟在东星倒下之后，原属于东星航空的航线和时刻“很有可能”被批给国航；毕竟奥凯停飞的导火索是中航油逼债；毕竟在归为国有后仅仅15天，鹰联就获得了申请了四年的“成都——丽江” 旅游热线。
“这也不能说我们专挑软柿子捏，实际上，这里最痛苦的就是风险控制。没错，三大国营航空公司欠债更多，更庞大，但是他们都是有政府背景的，他们慢慢地总是要还上的。但民营航空公司不同，一旦东星破产，我们的损失就很大了。”民用机场协会秘书长王健坦白地说，“机场集团和三大航空公司都由国资委来考核，我们收不上钱来，国资委心里有数，但是民营航空公司的钱收不回来，就不好交代了。”
“航线、时刻资源几乎是一个被切好的蛋糕，要取得新航线，无论是国有还是民营都不容易。至于说，东星、鹰联、奥凯的倒下和国航、四川航空的扩张有时间上的巧合，这个都不好说。”在这位不愿透露姓名的航空业专家看来，就算这种巧合是事实，国营航空在谋求企业发展过程中采取这样的手段也是无可厚非的，而且三个民营航空公司的境况实质上还是因为内部出现了问题。
比如东星航空是因为其集团企业的扩张速度过于嚣张，涉及旅游、房地产、公路、航空、电信等多个领域，各子公司相互担保贷款，形成糊涂账，遇到金融危机资金链首先断裂；而奥凯航空则是因为引进 了大股东之后，几个股东之间互相掐架造成内耗；鹰联航空则是欠债太多，根本顶不住。而且，春秋航空不是连续三年都盈利了吗？“同样都是在夹缝中求生存，同样是在国进民退的大潮中，为什么春秋航空就能存活，因为人家没有任何把柄，公司内部的发展也很稳定。”在王健看来，王正华简直就是应该值得赞美的，因为春秋航空从来不拖欠机场和航油的钱。“在春秋航空内部，他被叫做现代宋襄公，就是人家都不讲信用，他讲信用，人家都拖欠，你不拖欠。”
春秋航空每年要缴纳十几亿的各种费用，如果按照业界其他人的做法，欠上个3个月、5个月，年利息都有五六千万元，而春秋航空这三年的利润总和也不过1亿多些。“他们很多人说我是SB，是宋襄公，但是我们就是要按照规矩来做，无论是市场规律还是政策规律，从不打擦边球，这样才能走的远走的长。我不太相信马无夜草不肥，人无歪财不发。”王正华可不希望得到宋襄公一样的结局，在他的坚持下，春秋航空的负债率仅为40%左右，而国航、南航、东航的资产负债率分别为79.49%、88.62%、115%。
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身高超过一米八的王正华躬身蹲下，一个一个地摆正摄影师摆放凌乱的飞机模型，他无法容忍原本应该整齐划一、保持安全距离的飞行中队为了画面感而毫无纪律地簇拥在一起。这就是王正华善于打破旧规矩之外的另一个特质，真正在做事情的时候，永远都是循规蹈矩、按章办事。
“我进入航空业绝不是一时头脑发热，或者是看到可以赚大钱，我做航空公司是在春秋旅游的基础之上，相对于信用卡业务来讲，航空业是最好的选择。”1994年，当春秋旅游已经是全国第一的时候，王正华研究完《世界旅游业及其哲学》之后，为春秋选择了航空业。
这也许才是王正华最终胜利的根本原因，我们可以看看鹰联的三个创始人、奥凯的创始人刘捷音以及现在的王均金、东星的兰世立，他们似乎比王正华要超脱许多，在他们心目中，钱也许是高于企业发展的。所以他们会在市场情况好的时候，不断融资、不断逐利。如果不是这样，也许当年春秋航空刚刚申请下牌照时，王正华就可以选择用10亿元将49%的股权卖给新加坡航空。
在此之后，留给王正华的是十年的准备和十年的等待。直到从知天命的年纪耗到花甲之年，他才勾画出了一个整合产业链上下游、极具互补性和联动效应的“旅游+航空”大图景。“当时没有人认可的，我就是每三个月送一次报告，今天打报告说春秋旅游可以让航空公司每年多赚一个亿，明天打报告说可以动员昆山1000多个村民坐飞机，就是这样，民航局运输司副司长吴克旺开始研究我们了。长达十年啊！这才是2005年杨元元局长要放开民营航空时能想到我们的原因。”
这一次申请国际航空运输权也完全是根据规章办事，根据民航局第59号文件规定，国内运输满三年的航空公司就能申请国际航空运输权，于是王正华在打了半年的报告之后，终于拿到了牌照。不过目前具体是哪条或者是哪几条航线归属春秋航空都还不确定，王正华自己也没有妄加猜测，“这个不能瞎说的，我要是说我希望得到哪条哪条，民航总局的官员可能就想了，你都希望这希望那了，干吗还要我来审批啊？可能会适得其反。”
这种小心谨慎的态度在王正华“下海”的二十多年里并不鲜见。当年春秋航空没有加入中航信，并不是完全出于自愿，因为不加入中航信的售票系统，王正华最后只能自建网络销售系统。“当时老百姓有几个人相信网络，有几个人愿意将自己的银行卡账号、密码输入网络？电视里头天天都是密码被盗的消息，马来西亚的航空公司当年就是这样退出厦门市场的。”但是最后，王正华还是自建了销售系统，因为这是时任民航总局局长杨元元的要求，他要在国营垄断之外，制造一个例外。
记者笑言：“王总是不是在二十多年前做官的时候就已经磨练了自己和官员周旋的本领？”王正华却说：“我最差的就是这个，领导们都喜欢我勤奋肯干，没一个人喜欢我直话直说的脾气。我跟领导们话都不多的，参加什么会议，就是点个头，好好好三个字，就没话了，仅此而已。”
永远遵守必须遵守的游戏规则，无论市场规则、政策规则还是潜规则，无论这个规则合理不合理。也许，这才是王正华，一个斗士，一个以柔克刚的斗士。
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王正华已经65岁了，他的妻子早已经进入了给儿子带孙子的周期，但他还在一年365天的工作。等到2015年100架飞机的梦想实现，他就70岁了，这是人们最担心的问题。他就算能像李嘉诚一样干到八十多岁，那之后呢？要知道，“他把员工当家人的，而我们也不仅仅把他当老板，他在公司的权威更像是一个家长。如果换了一个领导，无论是谁，我们可能都不会像信任他一样信任下一任领导人。”
是的，王正华在春秋内部的权威和决策力量过大了。“现在最大的问题就是下一个团队是怎样的？”这是中国民航管理干部学院邹建军给出的问题。王正华也已经意识到了这一点，所以他选择了上市。“上市有两个目的，第一个就是要解决资金的问题，买飞机必须要钱，第二个目的就是要通过上市将公司的治理结构理顺。”
春秋航空的企业文化很强大，这里没有什么勾心斗角、党派之争，同事之间逢年过节也不允许送礼。但是这多少是 因为王正华的气质贯穿在其中，一旦王正华离开，这种人文管理的方式是否还行的通很难说。所以当务之急，就是要变人文管理为制度管理，而这个制度的改变就要依托上市。
目前，在王正华之下，由40多岁的CEO张秀智带领的团队是春秋航空的支柱。他们负责春秋航空的日常运作，而王正华只在重大决策和战略发展的时候起到作用。虽然人们都担心春秋航空的团队年纪过大，也担心这样一个从春秋旅游过来的团队无论在知识结构还是眼界上不能担当大任。但王正华确信这个行政团队在执行过程中的能力甚至比自己都要强，“航空公司成立以来，总裁办公会我就没有参加了，我只参加安委会。”
真正让人担心的应该是董事大会、股东大会如何逐步取代王正华的决策能力。“上市能够加强董事会、独立董事、证监会、股民的监督，可以让这个决策过程更加透明。”王正华目前已经开始向董事会引进相关的专业人才，包括引进有二十几年航空业和旅游业经验的技术人才和管理人才等等。
虽然王正华一再强调自己更倾向于让一个团队来承载他在春秋航空的作用，但谁都没有否认他的大儿子王煜接任的可能性，人们习惯称他为王副总。目前王煜负责春秋航空的度假产品部，最终目的就是要打造一个以旅游客户为中心的网络销售平台，这是春秋航空内部公认的最难做的部门。许多人觉得王正华是疯了，把自己的儿子放在一个换了几任领导人都没做好的部门，肯定没好下场。但是王正华却说，这就是磨练。
王正华很乐于安排两个儿子的事业，当年是在他的坚持下，王煜才去了美国，也是在他的坚持下，王煜在回国后做了八年的营销战略咨询师，也是在他的坚持下，王煜接受了春秋航空最难搞定的部门。不过对于这样的安排，王煜却是很理解并且接受了：“现在看来，这种教育方式对于我来说是很有效的。”
问及有没有觉得上市引进这么多人才对自己的地位有影响，王煜与父亲王正华的意见和口吻一致，甚至是语速都惊人的一致，“目前的春秋航空就是要把企业体制建立起来，这是最重要的，企业大了，团队的选择、人才的选择都必须制度化。”
