凭借扎实而稳健的收购，美国伊顿集团以多元化的扩张方式，在行业衰退中为其补充了新的动力。
又是一个伟大公司的精彩转型的故事。
从生产刹车转型到生产飞机的液压系统，这当中是怎样一个过程？在过去的十年里，美国伊顿公司首席执行官柯仁杰（Sandy Cutler）坚持不懈地拓展业务，使伊顿从一个单纯的汽车制造商发展成为具有先进技术的多元化工业生产商。这个多元化的过程，“恰好”躲过了对美国汽车业造成灾难性影响的经济危机，在行业衰退中为其补充了新的动力。
谁是伊顿？
由于并非大众消费领域的品牌，伊顿公司并未得众人所知。
作为世界500强之一的美国伊顿公司，是一家有着上百年历史的工业产品制造商，2008年的营业额达154亿美元，还刚刚被美国《财富》杂志评为其所在的工业和农业设备行业内的2009年“全球最受尊敬企业”。
直到2003年，这家总部设在美国克利夫兰的公司有一半利润来自生产变速器、刹车系统和其他汽车、卡车零部件。如果伊顿公司依旧维持着几年前的形象，今年的冬天肯定会十分的难过。要知道，汽车业是经济危机的重灾区之一，底特律汽车巨头三去其二。
但今非昔比。在过去的近十年里，伊顿首席执行官柯仁杰成功地实现了多元化的扩张。自从他2000年上任以来，不断地收购各种专业生产商，产品包括发动机控制系统、断路器，甚至飞机的液压动力系统。节能高效的技术，国际业务的拓展——这些都是柯仁杰总体规划的一部分。到目前为止，这些措施都取得了显著成效：汽车、卡车销售如今只占公司利润的27%；2008年超过一半的收入来自海外市场，与柯仁杰刚刚上任时相比增加了30%.就这样，伊顿不再是一个单纯的汽车制造商，而是一个多元化的工业生产商。
今年10月份，柯仁杰专门到上海参加了位于上海虹桥的新亚太区总部的启用仪式，并任命了新的亚太区总裁。在2007年的时候，伊顿就对外高调地宣布，到2010年中国市场的销售额要突破10亿美元。“但现在看来，我们的目标很有可能提前达成。”柯仁杰在接受记者采访时说。
柯仁杰的手中，已经有了若干个装满鸡蛋的篮子。现如今，伊顿公司的业务范围包括电气、流体动力、卡车零部件、汽车组件等四大板块，其中电气占37%的份额、流体动力占34%、卡车零部件占16%、汽车组件占13%.尽管汽车与卡车部门的销售在2009年的上半年损失了1.02亿美元，但伊顿公司的其他业务部门的出色表现，抵消了经济危机的影响。
2009年2月1日起公司对业务重组，组成电气和工业两大集团。其中，工业集团包括宇航、汽车组件、液压和卡车零部件。由于中、美等国政府的大规模刺激经济和基础设施建设投资，涉及重工业的伊顿公司获益良多。
值得一提的是，伊顿公司还发展了大批环保节能技术，比如说研发出一种新型电池驱动的电力系统。它耗能小，也节省空间。此外，他们还计算出如何使飞机重量更轻，也就是说耗油更少。此外伊顿20多年在商用车油电混合技术和液压混合技术方面的研发，已在全球处于领先水平。这些积累为公司的发展增添了不少“绿色动力”。
不起眼的多元化
但问题是，为何一家生产汽车零部件的公司会去钻研环保技术？难道柯仁杰在15年前就知道开始为今天困难的经济形势做准备？
“我们并没有未卜先知的能力，”柯仁杰笑着说，“但不满足现状，永远在寻找新的机会，是我们公司前进的动力。”最早在研究汽车零部件的时候，伊顿公司就注意到油价的不断攀升，必将会导致社会对于环保节能技术的重视。而研发更高油效的汽车的同时，他们也发现了能源控制技术在其他领域内的应用。
这些看似不起眼的一点一点突破，就像滚雪球一样，越滚越大，伊顿公司的业务也就随之扩张变得多元化。
“我们的多元化包含三个方面：一是业务的多元化，这从我们广泛的产品线上便可知；一是地理上的多元化，早期伊顿的业务主要是在美国本土，如今美国本土的营收只占到45％，特别是新兴市场的份额在伊顿业务的比重已经由2003年的10％增长到了2008年的21％，我认为最理想的状态就是各国的业务比重与各个经济体在世界经济总量中的比重相一致；第三个多元化是基于经济周期的投资多元化，伊顿将之分为早周期、中周期、晚周期和非周期，根据不同业务所受周期影响与否或者程度的不同，提前做好投资的安排。比如，在早周期的业务中，电源保护装置、重卡、汽车业务，在2007年就已经呈现出下滑的趋势，在2008年严重衰退，但是在晚周期的航空等业务，一直到近期才表现出来下滑迹象，而2008年的表现还是相当不错。这样能够根据业务下滑的周期进行资本投资和业务的多元化配置。”柯仁杰仔细地介绍了伊顿多元化的过程。
在具体的方式上，伊顿的转型和多元化在很大程度上都是通过收购来完成。在伊顿公司近百年的历史上，进行过60余次的收购和业务剥离。即便是在年景不好的2008年第四季度，伊顿的并购交易依然为其带来了13％的销售额增长贡献。而去年的两个大手笔，就是收购了德国的穆勒集团和中国台湾的飞瑞公司。就连柯仁杰本人，也是“被收购”进伊顿的。
事实证明，业务多元化是有效抵御危机的手段，分散了业务风险，避免了经济周期对公司业务的剧烈波动，即便是某一 分业务暂时陷入麻烦，也不影响公司的整体表现。正因如此，伊顿公司被视为多元化最成功的公司之一。
许多企业都试图复制多元化的成功模式，但大部分都以失败告终。“我们与大部分进行所谓多元化投资的企业不同，我们专注于我们所熟悉的领域。”柯仁杰总结说，“并且，并购后的整合能力，是多元化发展的关键。”据他介绍，伊顿还拥有一套完整的平台系统，使收购的整个流程能够在最大程度上保证被收购的企业能更好地融入到集团当中。
