Tadao Wakatsuki，是一名在日本丰田工厂工作了45年的老工人。在2006年，他和其他5名丰田的退休员工联名起草了一份两页长的备忘录交给上级。

　　备忘录里说，“灾难”正在迫近：公司为提升产量、降低成本，在车辆安全性和人力方面“走捷径”，并提出警告，目前丰田的车辆的制造流程存在严重问题，甚至将直接威胁到丰田今后的存亡。

　　没想到，一语成谶。

　　2010年3月份，丰田公司被迫向美国国会调查员交出这份备忘录。根据英国《泰晤士报》的报道，这份备忘录是直接呈送被誉为“成本杀手”的丰田前总裁渡边捷昭，丰田公司承认当时的高级管理层曾收到过这个备忘录。但当时他们没有作出任何反应，老员工的“善意提醒”被忽略了。

　　速度与品质的悖论渡边捷昭曾在2005年宣布在过去六年中丰田从全球开发的成本中节约了100亿美元。这只是丰田一步步陷入召回事件中的小插曲，后来的局面变得愈发失控。从去年11月以来，丰田已经在全世界范围内陆续召回总共将近九百万辆汽车。

　　至此，丰田全球召回汽车总数已超过2009年丰田698万辆的全球销量，成为汽车工业史上最大规模召回事件之一。但此时丰田公司仍在躲避媒体。

　　1月30日，日本记者终于在瑞士达沃斯的酒店门口堵住了丰田汽车公司总裁丰田章男。他神情严肃，步履匆忙。对闹得沸沸扬扬的丰田召回事件，他只说了一句“对于引发消费者不安，我深感抱歉”，便登上一辆黑色奥迪房车匆匆离去。

　　一系列的召回事件给丰田以沉重的打击，还未来得及仔细品味打败底特律的成功滋味，便马上尝到了苦果。不光新闻媒体连篇累牍，从一切任何可能的角度将丰田公司及丰田章男解读一番，就连丰田公司高管们道歉鞠躬的角度都被仔细计算过。而一直迟疑、犹豫的丰田公司也“如梦初醒”般，道歉、出席听证会、成立质量监管小组等一系列行动，修复摇摇欲坠的品牌声誉和消费者信心。

　　2010年3月2日，丰田章男，也就是丰田创始人丰田喜一郎的孙子，从美国直飞北京，向中国消费者道歉。在新闻发布会上，他表示，公司出现质量问题的一个关键原因是公司内部“一些人”过度关注市场份额和利润。

　　丰田章男称丰田公司错误的战略重心扭曲了他所谓的丰田在汽车制造方面的传统优先次序：首先强调产品安全和质量，销售量和成本次之。十年前丰田开始快速扩张之时，这一次序发生了改变，迅速扩大市场份额并降低成本压倒了一切。

　　丰田章男不得不作出的公开声明，正是老员工在2006年所提到的问题。老员工们在备忘录中指出，新车的研发时间太短，根本不足以完成对整车稳定性的调研。同时，制作工艺水平大幅下降，公司甚至将很多关键步骤交给毫无经验的新手完成。而且，由于削减成本的压力，丰田给工人们提供的工作环境过差，工人们只能在忍气吞声的状态下进行生产。而最关键的车辆检查工作，原本是丰田最为重视的一环，每辆丰田车在出厂前都要接受全面的安全检查，但现在接受的车辆只占不到总数的三分之二。

　　丰田章男出席美国国会听证会，在中国召开新闻发布会，一遍又一遍地道歉、鞠躬。他承认，“丰田历来奉行的优先原则是：第一，安全；第二，质量；第三，产量；但是我们逐渐混淆了优先的顺序，以至于无法像从前一样停下脚步、仔细思考、做出改进。”

　　而在出席美国听证会后，丰田章男还接受了CNN的专访。他说，“对丰田而言，过去一直笼罩在光环之中，现在我们要扔掉光环，寻求再生。”“丰田要有一个新的起点。”

　　丰田也许可以在一个新的起点上出发，但对于那些在车祸中丧生的人来说，道路已经终结。据美国交通部下属国家公路交通安全管理局在3月2日公布的报告显示，在截至2月底为止已经上报的43桩涉及丰田车辆的撞车事故中，有33桩的肇事汽车使用的是电子油门控制系统，共导致41人丧生。而美联社调查美国联邦法院文件后发现，以丰田大规模召回事件导致汽车价值下跌、给先前购车者带来经济损失为起因，全美范围对丰田提起的集体诉讼数量截至3月8日为89起。而丰田律师团在一份提交法庭的资料中确认面临82起集体诉讼。而美国加州奥兰治县检察当局在3月12日向该县地方法院提起民事诉讼，状告丰田及其在美销售公司明知汽车有缺陷而继续销售的行为。如果在这些诉讼当中暴露出丰田公司更多的问题，那么就不仅仅是道歉就能解决的了。

　　倒霉的丰田王子丰田章男紧皱着眉头，双唇紧闭，两眼中有泪光闪动，那是他在美国国会听证会上的表现。为何如此伤心？也许是慨叹命运的不公，如果他晚一年接过公司的权杖的话，完全不必要以这样的姿态登场。

　　2008年，丰田汽车以897万辆的销量超过通用汽车，夺过了后者占据77年之久的全球第一汽车制造商宝座。但也是在同一年，丰田汽车出现70年来首次年度亏损，49亿美元的亏损额较2007年188亿美元的盈利无疑是天壤之别。这一年，丰田汽车的市值也从2007年的2000亿美元下跌近一半。这是丰田章男在2009年6月正式接替渡边捷昭，出任该公司第十一任总裁时丰田公司尴尬的状况。

　　在就任后的首次新闻发布会上，他表示上任的首要目标是举全集团之力，重新缔造强大的丰田，并争取尽快扭亏为盈。但新年伊始，丰田章男却发现考验才刚刚开始，不仅是对丰田公司，更是对他个人。

　　作为丰田家族的一员，丰田创始人丰田喜一郎的孙子，丰田章男是含着金钥匙出生的，人称“丰田王子”。当时，日本媒体曾用“大政奉还”形容丰田家族的回归，而在日本历史上最有名的“大政奉还”就是明治天皇，后者将权力收归自己手中，带着日本走上了富国强兵之路。丰田章男被看作是带领丰田汽车走出困境的最佳人选。

　　为了接管丰田，丰田章男进行了长久的准备和努力。

　　丰田章男1956年5月3日出生于日本爱知县名古屋，毕业于庆应大学，1982年获得MBA学位后，丰田章男曾在纽约和伦敦担任投资银行家和顾问，1984年才加入丰田公司，那时他27岁。从进入丰田到2000年开始任董事，16年内，章男从零开始，做过生产管理，推销过汽车。练就生产组织、市场销售的能力。在差不多全面熟悉了丰田国内的业务后，章男去美国工作了数年，但此时已经不是普通职员，而是作为丰田与通用的合资企业副总裁在那里度过的。

　　2000年当董事，2002年晋升为常务董事，一年后再升为专务董事，2005年未满50岁，已经成为丰田副总裁，离总裁只有半步之遥。章男跃进，令人刮目相看。

　　事实上，自从2000年丰田章男进入丰田汽车董事会那一天起，丰田汽车内部便有这样的传言：“这位日本汽车制造业创始人的后代正在为接管丰田汽车全力以赴。”而丰田章男本人在开拓中国市场和信息服务业务方面的突出成绩也使他在公司内部拥有了一定的资本。

　　而丰田章男的前任渡边捷昭从一开始就被认为是“过渡性”社长。丰田在渡边捷昭时代，一方面加快了在全球范围的扩张步伐，一方面努力削减成本。在扩张方面，他力排众议先后收购了斯巴鲁、五十铃汽车的股份，然后在美国投资12亿美元建立新工厂。对这些动作，丰田汽车与日本汽车行业有各种不同的声音出现。诸多观点认为，这与丰田汽车 追求的利润目标并不相符。不过，在渡边捷昭看来，这是丰田汽车整合更多资源的保证。

　　在成本控制方面，渡边捷昭震慑行业的是其CCC21计划（面向21世纪的成本竞争计划），这项计划使丰田汽车成本削减30%.之后，渡边捷昭针对零部件等各个方面采取了大幅度的成本控制计划。这极大的增加了丰田的盈利。但就在这时，丰田汽车出现了结构性问题。

　　自2005年开始，丰田汽车开始大规模召回汽车。频繁的召回发生后，针对丰田汽车的质疑开始出现。这时，日本业界就已经有评论，“以高品质赢得口碑的丰田神话崩溃了”。但这并没有在日本以外引起更大的关注。这也就不难理解，为什么会在成为全球老大的同时却造成了巨额的亏损。

　　而对于渡边捷昭的评价也褒贬不一，曾担任丰田公司驻美国高管的普莱斯（Jim Press）说，公司的问题是由“以财务为导向的海盗”、而不是由创始家族造成的，这些人“没有坚持客户第一的品质”。而丰田章男。是唯一能够拯救丰田公司的人。

　　丰田章男是这场召回风波中情感最为复杂的一个人。一边是父辈的产业，人们对于他基于极高的期望，另外一边则是外界的批评声浪，同时也因为他的身份，令他的一举一动都成为焦点，爱恨交织。

　　3月15日，丰田章男自召回事件爆发以来，第一次更新了他的博客，他在博客中写道，公司将“严肃对待，谦恭接受和真诚回应”消费者的批评。这个博客是他从很早以前就开始写的，化名“Morizo”，“遗憾的是，Morizo不会参加今年的24小时耐力赛。”成为一名赛车手是丰田章男小时候的梦想，他连续参加了前几届24小时耐力赛。但在丰田公司还在对召回的850万辆汽车进行修复的时候，丰田章男不得不谨慎自己的言行，作出妥协。

　　顶着家族的荣耀光环上任，却因为前任遗留的扩张“后遗症”不得不四处低头道歉，丰田章男是个倒霉的王子。

　　日本“沉沦”？

　　就在日本即将被中国超越，将世界第二大经济体的地位拱手相让的关头，丰田召回事件暴露出了所谓“日本模式”或“日本制造”潜藏在昔日辉煌下的危机。

　　对于日本人来说，丰田是一座里程碑，是日本在创新、制造质量以及工业力量上的象征，是“日本制造”的代名词，尤其是丰田在2008年超越通用成为世界最大的汽车生产商之后。丰田俨然已成企业界的楷模，包括中国企业家在内的世界各国的企业家都想着能学上一招两式，言必称丰田。当然，现在也是一样，只不过语调有所变化。

　　正如日本最大的报纸《读卖新闻》所描述的那样，丰田“象征着这个国家的衰退到了一个新的低点”。日本在二战之后迅速崛起的经济实力来自于创建世界上最好的工厂，旨在出口的工业政策。尽管面临着来自中国和韩国的对手越来越咄咄逼人的竞争，但日本仍可以自豪地认为，品牌的质量是其最主要的竞争优势。而丰田正是“日本制造”最大，也是最后一道光环——世界制造质量的黄金标准。

　　然而现如今，许多日本制造业的顶级品牌都已经失去了光泽：三洋已经一去不复返，其产业正在被出售重组；东芝和富士通公司也在进行重组；索尼则越来越像一家美国好莱坞公司而不是日本公司；三菱汽车、马自达、日产则已经在多年前就开始了和外国公司的合作。在本世纪初的头十年，特别是特立独行的前首相小泉纯一郎执政时期，日本曾经努力将自身打造为新新事物的大本营：各种纳米和生物技术，但一无所获，至今也没诞生出个日本版的谷歌。

　　丰田，或者说日本企业，怎么了？

　　诸多评论认为，是日本企业文化中严重的保守主义害了丰田，以至于无法正视和处理发生的危机。

　　当危机发生时，越大的公司越容易犯错。“尤其是日本大企业”，《经济学人》杂志说。论资排辈的层级使得底层的负面观点无法往上传递，出于维护上级的脸面所以只捡上级想听的话说。同时，在日本企业中，其中也包括丰田，家族关系盘根错节，任何形式的越级行为都会被视为不忠和不守规矩。而在封闭的公司内部更难以听到外界的想法，也无法获得外部视角，所以在做决定时，缺乏“决断力和勇气”。以丰田为例，在丰田的董事会中，29个董事都是丰田内部产生，而且全部都是日本人，没有独立董事。曾经有一个丰田的美国经理在2007年当上了董事，他是第一个，也是唯一一个非日本籍的董事，也被一个美国汽车品牌挖走了。而根据调查数据，日本公司里的女性董事比例，比科威特还要少。

　　但是，也有很多人相信，整个丰田事件只是个阴谋，比如郎咸平教授，他在博客中提出，虽然丰田必须要为自身的质量问题付出代价，但事件本身却是一次“广场协议”的再现。因为在金融危机冲击下，通用汽车和克莱斯勒被迫接受美国政府的重组，美国政府也由此成为了通用汽车和克莱斯勒的股东，并顺理成章地间接成为了丰田汽车的竞争对手。虽然说阴谋论永远存在，也永远无法被证实，但有一点，苍蝇不叮无缝的蛋。

　　丰田被迫进行汽车工业史上最大规模的召回，沉重打击了本已对自己国家和经济失望的日本人的自信心。根据皮尔调查中心在2008年的一项调查，日本人几乎是最不满意自己国家方向的人，比巴基斯坦和俄罗斯还要低。而路透社在今年2月份的统计显示，只有14%的日本人认为自己国家的方向是正确的，在被调查的23个国家中排名最低。丰田召回事件中所暴露的问题，似乎是证明了这一印象。

　　如果丰田无法改造自身的结构，调整前进的方向。一辆车上有超过一万个零部件，更别提越来越广泛使用的电子系统和芯片，这次修好了踏板，下次是车窗还是方向盘？对于一辆带有隐患的丰田汽车，如果“突然加速”，再怎么用力踩刹车，都是没有用的。