买下一个未来35年来不断收购和兼并，使保乐力加一路杀到了全球第二大葡萄酒和烈酒集团的地位。难得的是，保乐力加每次都能收购并成功整合，其秘诀何在？

　　巴黎、洛杉矶、悉尼、上海、成都，然后再回到巴黎。作为全球酒业巨头保乐力加集团（Pernod Ricard）的CEO，彭杰培（Pierre Pringuet）就像一个马不停蹄的使者。他每年都要进行数次这样的长途环球旅行。很快他又要到韩国出席百龄坛冠军杯。

　　“我在悉尼歌剧院看了一场歌剧，”彭杰培说，“威尔第的《茶花女》，而其中最有意思的是三个主角，一个是俄罗斯人，一个是美国人，还有一个意大利人，都在用意大利语演唱，非常国际化。”

　　然后他又加了一句，就好像保乐力加。这是一家业务遍及全球71个国家，管理着15个全球知名洋酒品牌的世界第二大葡萄酒和烈酒集团。

　　保乐力加拥有一系列知名品牌，覆盖了丰富的产品门类，其中包括了绝对伏特加、力加（茴香酒）、百龄坛、芝华士和格兰威特（苏格兰威士忌）、尊美醇（爱尔兰威士忌）、马爹利（干邑）、哈瓦纳俱乐部（朗姆）、必富达（金酒）、甘露和马利宝（力娇酒）、玛姆、巴黎之花（香槟）以及杰卡斯与蒙太纳（葡萄酒）以及其他一共15个支柱性品牌。

　　这些具有世界竞争力的高端品牌，是通过35年来不断收购和兼并的结果。酿酒企业西格兰（Seagram）的部分资产，加上爱尔兰酿酒公司（Irish Distillers）、联合多美（Allied Domecq）以及绝对伏特加的母公司Vin & Sprit，是保乐力加一路走来的战利品。这对于一家在1975年才成立，由法国两家茴香酒公司合并而成的公司来说，是一个不菲的成绩。

　　追赶者的游戏不断地兼并收购式的扩张，保乐力加与英国酒业巨头帝亚吉欧（Diageo）的距离越来越近。

　　在世界葡萄酒与烈酒市场上，双方的阵地犬牙交错。

　　最初的交锋始于2001年，法国商界大亨让-马利。梅斯耶（Jean-Marie Messier）和好莱坞大亨埃德加。小布朗夫曼（Edgar Bronfman Jr.）想出了一个离奇的计划，通过出售布朗夫曼家族的酿酒企业西格兰，为他们的媒体集团维旺迪（Vivendi Universal）筹集资金。

　　帝阿吉欧和保乐力加都全力以赴，虽然帝阿吉欧获得了反垄断部门所能允许最大数额的公司资产，但保乐力加也从西格兰那里获得了足以使自身规模增加一倍的资产。

　　这样一来，保乐力加从一家排名中等的法国公司一举成为全球大型公司。

　　四年后，这一幕再度重演。保乐力加出资141亿美元收购了比它大的英国竞争对手联合多美，这让很多人感到意外，因为这些人预计将出现恰恰相反的情况。

　　结果是，保乐力加的规模增长了一倍，成为全球第二大酒业公司。

　　“这些收购是集团成长为今天的保乐力加的关键，而我和Patrick一起走过了一段精彩的旅程。”彭杰培感慨地说。

　　Patrick，帕特里克。力加（Patrick Ricard）是保乐力加创始人的儿子，正是他恢复了公司对于葡萄酒等酒品的重视，并采取了令其成为今日全球酒业巨头的增长战略。

　　当彭杰培在2000年被提拔到集团总部，担任董事总经理时，他是帕特里克——当时担任集团总裁兼首席执行官——的左膀右臂，可以说是保乐力加全球化的幕后功臣。

　　2008年，彭杰培成功领导了对瑞典国有公司V & S及其旗下绝对伏特加品牌的收购，为保乐力加集团的国际化征程画上了点睛的一笔，他甚至在这个过程中学会了瑞典语。

　　2008年11月，在帕特里克卸任后，彭杰培顺理成章地被任命为保乐力加集团首席执行官。

　　成为一把手之后有什么特别感受？“没有之后或者以前，我还是做着同样的工作。对我来说，没有区别。”他认真地说。

　　一次关于酒的旅行是的，有些的确没有改变。比如在他的工作旅程上，中国依旧是必不可少的一站。

　　虽然他来过无数次中国，但这次是他在担任CEO后的第一次。

　　本是一次例行的巡视市场，但却被一则消息赋予了另外的意味。2010年3月2日，水井坊发布公告，帝亚吉欧已经与成都盈盛投资签订了4%的股权转让协议，如果该股权转让获批，帝亚吉欧就将通过持有全兴集团53%的股权，间接控制全兴集团现时持有的水井坊39.71%的股权，从而引发要约收购义务，达到间接性控股水井坊的目的。

　　而在2010年3月18日召开的水井坊临时股东大会上，参会股东全票通过水井坊转让公司所持四川全兴酒业有限公司55%的股权，为帝亚吉欧收购水井坊扫清了最后的政策障碍。

　　如果帝亚吉欧的收购协议被批准，那外资在中国唯一没有涉足的行业——白酒业也将被突破，中国白酒市场巨变在即。

　　为此，帝亚吉欧精心准备了4年。许多看好这个交易的人都认为，这将帮助水井坊以及中国白酒打开国际市场。

　　“我们当然也有对白酒的计划，但那是中期计划，眼下关于本土产品，我们的重点还是在葡萄酒——贺兰山葡萄酒。”一说到这里，彭杰培就有点兴奋了起来，他开始如数家珍般列举贺兰山葡萄酒在去年取得的21个奖项。“你要知道，我们仅仅是在一年前才开始，我们带进来澳大利亚的葡萄种植专家和酿酒师，我们对贺兰山葡萄酒的品质十分满意。”他说。

　　他的回答说明一个问题，两大国际酒业巨头 中国市场有着不同的发展战略。

　　目前进口洋酒在中国整体酒类消费市场只占1%左右，保乐力加认为洋酒应该有极大的提升空间，应该还是大力发展洋酒市场。但帝亚吉欧觉得中国人爱好白酒的习惯很难改变，他们选择了大手笔进入白酒市场。

　　另一方面，保乐力加在收购绝对伏特加的时候，绝对伏特加已经和剑南春进行了天成祥的销售合作，目前这个为销售高档白酒而建立的合资公司由保乐力加控股。“我们在收购绝对伏特加前就考虑到了与剑南春的合作关系，我认为这是一个有价值的方向，但是我们仍然处于整合绝对伏特加品牌的过程当中，与中方的合作需要时间来磨合。”

　　需要时间，是的，彭杰培也许已无暇顾及其他，他需要更多时间将新收购的绝对伏特加品牌融合进保乐力加遍布全球的庞大销售网络当中，也需要时间深耕中国市场，拉开与竞争对手的距离。

　　版图上的中国站保乐力加去年下半年整体销量同比下跌了大约3%.“金融危机的影响令保乐力加所有的零售商和分销商都减少了库存，主要葡萄酒品牌销量全面下降，其中高端香槟品牌巴黎之花（Perrier Jouet）受到影响最为严重，上个财政年度销量下降13%.旗下新西兰葡萄酒品牌蒙大拿（Montana）在美国市场销量骤降25%，全球总销量也随之下降13%.”保乐力加在其去年年报中曾如此描述。“我们在美国的销量并没有因为经济复苏而上升。”

　　但在亚洲却是另外一番风景，中国和印度这两个保乐力加已经确定领先地位的市场表现强劲，为公司的整体表现提供了有力支持。

　　“09/10财政年度的总销量会有所上升，我对此十分乐观，而且我估计，最多两年之内，中国会超过法国，成为集团的第二大市场。仅次于美国。”

　　有意思的是，在世界最大的酒类市场美国，帝亚吉欧占据领先位置，而在世界潜力最大，发展最快的市场中国，保乐力加则保持第一。

　　中国市场已经成为这对老对手角力的竞技场。而彭杰培则相信，他在中国的团队会为他交出满意的表现。“做成事情的最好方法就是让那些负责这件事情的人来做决定。”

　　这不仅仅是一句漂亮的场面话，而是事实。保乐力加全球共有员工19000多名，而巴黎总部则只有200人。分权管理是保乐力加最大的特点和竞争力来源之一。

　　这是贯穿在保乐力加从创始人就开始的传统，为了向顾客提供最佳服务，你必须靠近他们。这意味着下放权力。这样才能够更好地了解顾客，作出更快的反应。

　　分与合之间保乐力加集团是两条腿走路，一条腿是集团控股公司，分别负责旗下的各个酒类品牌；另一条腿是遍布全球的子公司，是当地的销售渠道。

　　分权管理的模式有效地维护了集团子公司与控股公司之间的权力平衡：在集团控股公司负责总体战略制定、监督集团商业活动的同时，各子公司负责其所在区域市场的具体运营业务，从而确保了决策是在更贴近客户与消费者的层面上做出的。

　　与业务集中的其他跨国公司相比，保乐力加的各子公司管理层拥有更大的主动权，制定的公司策略也更为灵活。同时，所有公司员工都对自己的个人业绩负责。

　　比如说芝华士是一个全球品牌，它的广告语是“Live with Chivalry ”（“活出骑士风范”），但中国是没有“骑士”这个概念的，“我们是通过广告来与消费者沟通的，如何让消费者明白‘骑士’这个概念？后来我们就换了另外一种方式，通过表达荣誉、勇敢和友谊——更容易理解的折中方式——来传达这个口号。”

　　彭杰培就好像是坐在这两条腿上的大脑，掌握着身体的平衡。

　　“两者之间发生误会是不可避免的，只要这种误会不是国际性或有意的，就没有问题。只要双方之间有着充分信任，这也是我们公司文化的一部分，那么你就去试吧。”彭杰培觉得，事情是否能够成功的唯一方法就是去试。“如果成功，很好；如果不成功，那么就努力再换另外一种方法。”

　　买下一个未来但通过收购来进行扩展的方式，却不是说失败还能重来一次的。难得的是，保乐力加每次都能成功收购，其秘诀同样在于分权管理的独特模式，保证了品牌收购后的顺利融合。

　　“我们每一次的收购都是非常成功的。芝华士和百龄坛在我们收购之后3年内就突破了销售纪录，收购马爹利之后也是如此，而伏特加在收购的第一年就已经盈利了，我的秘方就是我的员工。”彭杰培十分得意。

　　就好似奢侈品，卖酒就是卖品牌，越是高档的酒越是如此，但如何能够将同一种酒卖到全世界消费习惯不同、文化背景不同的市场，这时本地化的销售网络就变得异常重要。

　　而保乐力加的分权管理模式在各个不同的市场打造了一支支深入了解当地市场，快速掌握消费者动态的队伍。

　　每当有新的品牌加入之后，他们能迅速地借助已经打造完善的网络将其推向消费者。

　　要知道，保乐力加每年平均花费大量的广告市场费用来打造品牌，其投入大约相当于该品牌的销售额18%，远远高于行业平均水平。

　　以绝对伏特加为例，这个品牌在欧洲和美国都很成功，但是在中国却是一片空白。“坦白地说，基本没有市场推广，卖得也很便宜，”彭杰培毫不客气地评论说，“但收购进来之后，由我们站在背后来推广，从零开始塑造这个品牌，效果就完全不同。”

　　据他透露，绝对伏特加的新广告投放即将开始， “你难道不期待，我们会有怎样的创意吗？”

　　一切尚未结束今年已经60岁的彭杰培直言他将工作到65岁，看起来他今后的工作重心将要放在绝对伏特加品牌的打造上。“每当我们收购了一个品牌，都要花费三四年来完全吸收。”他说。

　　在彭杰培的心目中，绝对伏特加能否 打造到理想的市场效果，关系到整个公司在未来的发展。烈性酒伏特加的爱好者中鲜有不知“绝对伏特加”的人。

　　这个拥有２００年历史的瑞典老牌是世界第３大顶级烈性酒品牌，在全世界拥有众多拥趸，也是瑞典人的骄傲。

　　去年一年，９升装标准箱“绝对伏特加”在全世界售出１１００万箱，仅在美国就卖出了５００万箱。彭杰培说，“绝对伏特加正好弥补了保乐力加集团下属知名伏特加品牌的空缺。而伏特加则是目前世界范围内增长最快的品类。

　　那在他退休之后，他会留给继任者一个什么样的保乐力加？

　　彭杰培马上耍起了法国人的幽默，“我不知道，我一点头绪都没有。对于钱和财富，我们和美国人一点都不一样，美国人恨不能第一次见面就告诉你他的银行账户里有多少钱，而我们法国人则从来不谈钱。”

　　而关于坊间传闻他会让位于力加家族的另一位成员的传闻，则干脆被他拒绝了回答。

　　或者是他无法回答，或者是他的路途上有更多的事情需要考虑，毕竟，他的长途旅行还没有结束。