这是华尔街上一支最令人畏惧的资本力量，没有任何一家银行、一只财富基金、或一家保险公司能与之相提并论。它管理着令人咋舌的3.45万亿美元，超过了德国的国内生产总值。它就是贝莱德（BlackRock）。
从纽约州、新泽西州、加利福尼亚州的退休基金（1.4万亿美元），到像迪拜投资局（Abu Dhabi Investment Authority）这样的主权财富基金（2400亿美元），从各国央行，到每天在债券和股票市场上的天量交易，贝莱德通过其管理的巨额资本所施加的超级影响力已经跨越了很多人想象的边界。作为美国政府金融救助计划的一个重要伙伴，它甚至还正在为纳税人管理着从贝尔斯登（Bear Stearns）、AIG等从前的金融大鳄们剥离出来的价值高达1500亿美元的有毒资产。
但在聚光灯下，华尔街之外的公众对贝莱德及其董事长兼CEO拉里。芬克（Larry Fink）知之甚少。自1988年成立以来，这家由一个小小的债权交易商发展而来的金融巨头，一直低调地确保自己远离公众的视线。
很多人将贝莱德拿来和华尔街上最优秀的银行高盛（Goldman Sachs）做比较，尽管这两家金融巨头的业务模式存在着深刻的差异。在高盛，交易部门，而不是投资部门赚得了公司的大部分收入，高盛旗下和贝莱德直接竞争的是一个小得多的资产管理部门，且高盛历来以其高管天文数字般的薪酬而饱受争议；贝莱德的主要收入则来源于为个人及机构投资者打理投资业务，它收取专业投资管理费的方式看上去是那么老套沉闷，其利润空间也远远不如自营业务来得广阔。
但在如今的华尔街，老套和沉闷突然间就变成了一件好事儿。至少，贝莱德还拥有一件高盛曾经拥有的东西——作为一家金融巨头所应当与之匹配的尊重与声望。如果说贝莱德已经逐渐成为整个华尔街为之噤声的王者，那么在公众场合总是略显羞涩的芬克，就已经成了这个新世界的众王之王。
权力转移令人颤栗的金融危机已经彻底颠覆了整个华尔街的权力结构。贝莱德如今提供的，是一种被认为更有价值的东西——分析风险的能力，债券风险，尤其是抵押贷款债券风险。
这家公司自1994年起就开始收集与抵押贷款相关的数据，那时候，抵押贷款债券市场要比如今小得多。正是这些宝贵的数据，仿佛就在突然间让贝莱德拥有了超越其自身规模所能触及的巨大影响力。
当全球的银行高管和政府官员们因次级抵押贷款债券的可怕力量而惊醒时，贝莱德变成了全世界极少数能弄明白这些有毒证券究竟价值几何、同时还依然广受信任的人。瑞银（UBS）的一位前董事总经理特雷斯。凯雷（Terrence Keeley）说，“如果没有信任，任何专业意见都会变得无足轻重。”
瑞银曾雇用贝莱德来分析其价值高达220亿美元的债券相关资产组合。当然，贝莱德的这种分析能力也让它备受美国财政部和美联储的青睐，在一系列针对贝尔斯登、AIG、花旗银行、房利美（Fannie Mae）和房地美（Freddie Mac）的政府救援计划中，被邀请来分析、剥离和管理庞大的有毒资产。而另一方面，作为一家资产管理公司，贝莱德本身几乎不会受到奥巴马新金融改革法案的影响，这一严厉的法案如今可正在各大银行的董事会中散布着某种末日即将到来的恐怖气氛。
就像一些人曾经也这么唠叨过高盛，如今他们开始有些惊恐于贝莱德之于整个金融系统所能施展的过于巨大的影响力。而这，已经被很多人视为不可避免的趋势，它将重塑整个华尔街。雷曼兄弟（Lehman Brothers）的前副董事长彼得。所罗门（Peter Solomon）说，“掌控华尔街权力的钥匙，正从卖方手上转移到买方手上。这也是为什么像贝莱德这样管理着庞大资产的公司，将发现他们自己正处在权力的正中央。他们如何运用手中的权力将会牵扯到太多人的命运，你看，白宫每天都在给他们打电话。”
但贝莱德并不愿意把自己拿来和高盛作比较，这有点像芬克和高盛CEO劳埃德。布兰克费恩（Lloyd Blankfein）尽管同为政客和监管当局们的贵宾，但他总是很讨厌他们在华盛顿圈子出双入对时被媒体逮个正着。“我想，有些时候人们对我们是有点心生恐惧的，但高盛和我们的业务类型差得太远，”芬克曾这么对媒体说，“在资产管理领域，我们和高盛之间存在激烈的竞争，但高盛同时也是我们的合作伙伴。作为交易的对手方，我们之间有很多业务往来，但我们之间完全不同，高盛是高盛，贝莱德是贝莱德。”
事实上，整个金融体系2007年在有毒抵押贷款债券资产的重压下陷入崩溃的时候，芬克和贝莱德的诸多高管们就已经作为美联储主席伯南克（Ben Bernanke）和时任纽约联储银行主席盖特纳（Timothy Geithner）的座上宾，定期在最高金融监管当局的决策会议上发表自己的意见。
贝莱德在美国政府和监管者中的巨大影响力，也帮助它赢得了诸多政府合同。次贷风暴到来后，它击败了摩根大通（JP Morgan Chase）、高盛和巴克莱（Barclays），得到了第一笔交易，帮助佛罗里达州政府投资基金（Florida Local Government Investment Pool）把其旗下一些质量尚好的资产和一文不值的有毒资产剥离开。2008年，在贝尔斯 宣告破产的那个周末，摩根大通CEO杰米。戴蒙（Jamie Dimon）雇用了贝莱德一个50人的团队来评估贝尔斯登旗下还具流动性的那些资产。在那个周末快结束的时候，盖特纳给芬克打来电话，让他在摩根大通接手贝尔斯登旗下的健康资产之前，管理贝尔斯登高达300亿美元的有毒资产。后来，贝莱德在AIG、房利美、房地美的案子上也扮演了类似的角色。过去3年里，贝莱德从管理这些有毒资产中挣得了大笔的服务费，仅仅美联储所支付的服务费就至少有1.2亿美元。
但这也引起了很多争议。去年，来自爱荷华州的联邦参议员查克。格拉斯利（Chuck Grassley）就攻击说，贝莱德所获得的政府合同并没有经过严格的公开招标，而且这些合同和贝莱德自己的投资业务也存在利益冲突的地方。对此，贝莱德回应说，他们已经在自己的投资基金和咨询部门之间“筑起了一堵隔离墙”，贝莱德的投资部门并不能从为政府服务的咨询部门那里获得未经公开的信息。芬克说，“如果我们处在一个并不那么动荡的时代，我们会不会有一个更好的程序来解决这些问题？或许吧。但我们正处在一个只需4个小时就能让整个金融系统崩溃的时代，我只是希望那些批评我们的人能够睁眼看一看我们周围的这个现实环境。或许有些人要说我目中无人了，但我认为我们可能是现在唯一一家有能力帮助政府管理这些有毒资产的公司。”
以风险之名贝莱德在1988年的诞生，源自于一个现在看来显而易见的概念：风险管理至关重要——但在当时，有这个想法的人在金融界如同异类。芬克说，“我们在所有人认识到这一点前就捕捉到了这一概念。我们认为，对你所投资的资产做彻底深入的了解至关重要。但要问到我们的灵光一闪是来自哪里？来自于巨额的亏损！”
芬克成长于加州一个皮鞋推销员和英语教师的家庭。1980年代他从加州大学洛杉矶分校毕业后，加入了第一波士顿（First Boston，后被并入瑞信Credit Suisse），成为一名债券交易员。他的主要工作是剥离并组合抵押贷款债券，然后把它们以证券的形式销售给投资者。芬克所在的部门逐渐成为第一波士顿最赚钱的地方，他也在31岁那年晋升为这家公司有史以来最年轻的董事总经理和高管委员会成员。但他如同坐火箭般蹿升的职业生涯在1986年戛然而止。那一年的第一个季度里，他为公司赚了1亿美元的利润，但在紧接着的第二个季度，他出人意料地亏损了1亿多美元。瞬间，芬克从一个超级明星变成了一个被驱逐的贱民。
芬克后来回忆说，“那时候我知道自己的投资里存在着风险，但是我没有任何工具来真正理解这些风险。问题在于当我们挣到钱却不太清楚是怎么挣到的。这是一个巨大的教训，在我33岁那年。”
第一波士顿投下的乌云笼罩了芬克两年。1988年4月，他和雷曼兄弟的前交易员拉尔夫。索斯特恩（Ralph Schlosstein）共同创办了贝莱德。他们将公司最初的总部放在了自己的财务支持人百仕通集团（Blackstone Group）的办公室里。百仕通授予了贝莱德500万美元的信贷，作为回报，拿到了贝莱德40%的股权。那时候，贝莱德还羽翼未丰，它的使命简单而晦涩：帮助投资者理解它们所持债券组合中所蕴含的风险。后来加入贝莱德并成为副董事长的苏珊。瓦格纳（Susan Wagner）说，“尽管在今天这一模型已经被广泛接受，在1988年，人们会说，‘什么？债券也要风险管理？’他们的表情看上去就好像我们都疯了。”
到了1994年，贝莱德的管理资产已经累积到200亿美元。但随着业务蒸蒸日上的同时，贝莱德和百仕通之间的关系也变得日益紧张——芬克正在寻求贝莱德自身更大的独立性，这最终导致百仕通将自己在贝莱德的股份以2.4亿美元卖给了总部位于匹兹堡的PNC金融服务集团。
1995年，贝莱德打了一场名震业界的成名之役。它帮助通用电气（GE）评估并处置了一笔价值100亿美元的不良抵押贷款证券资产组合，为通用电气避免了高达10亿美元的投资损失。此役之后，贝莱德在业内建立起了自己作为一个顶级资产管理公司的名声。
2000年，芬克认为更大的商业机遇已经到来，他将自己的分析师团队剥离了出来，组建了贝莱德解决方案公司（BlackRock Solutions），并开发出了一个被称作“阿拉丁”（Aladdin）的风险管理系统。这个新公司现在已经拥有一支800多人的庞大分析师团队，他们的背景也涵盖了经济学、工程学、数学、核物理学等诸多领域。
“阿拉丁”系统可以被用作分析股票、债券和其他金融衍生产品，这一系统在市场上的最大价值体现在其强大的对抵押贷款相关债券的分析能力上——这其实也就是1980年代芬克在第一波士顿的时候所从事的领域。针对一个投资者的资产组合，该系统可以对每一笔抵押贷款债券进行分析，根据被抵押物业的地址、邮政编码以及一系列的标准条件进行分类和组合。客户可以清楚地看到所投每一笔证券中当前所蕴含的实际价值，当然，这是贝莱德所给出的价值。更为强大的是，这个模型还能设置类似于2008年信贷危机、美元贬值、亚洲禽流感暴发等各种假想情景，并由此而预测出相关证券的价值走势。很多人都认为，“阿拉丁”这盏神灯才是贝莱德受到美国政府和全球金融机构如此追捧的主要原因。
风暴中成长2008年，雷曼兄弟的破产让整个华尔街都在寒风中颤栗；强悍如高盛者在当年的最后一个季度录得21亿美元的巨亏，并在后来被迫接受美国政府100亿美元的救援资金。但同一时期的贝莱德，正处在一个极为有利的市场位置上——它在两年前就将那些风险最大 的债券清除出了自己的资产列表；经历这种史无前例的金融大萧条，自己不但毫发未损，反而还在那个当年的最后一个季度里挤出了5400万美元的净利润。这让它开始思考自己的下一步扩张计划——收购巴克莱银行旗下的资产管理部门巴克莱国际投资管理（Barclays Global Investors）。后来，这一收购终在2009年6月份达成。
而不断地收购正是贝莱德在短短20多年里成长为一个庞然大物的重要原因。它总是贪婪地吞咽下自己的竞争对手。2004年，贝莱德从大都会人寿（MetLife）手中买下了资产管理公司State Street Research & Management；两年之后，它又以90亿美元买下了美林银行（Merrill Lynch）的投资管理部门，这让它的管理资产总额首次达到了具有里程碑意义的1万亿美元。到2010年2月，当贝莱德还在消化巴克莱的资产时，它曾向美国证券交易委员会（SEC）提交过一份文件，报告自己在1800家公司中拥有5%以上的股权。
当贝莱德的触角伸向全世界的股票和债券市场时，它开始搭建自己的交易平台——这让它能够把世界各地的买单和卖单配起对来，为其客户节约了大笔的交易成本，同时，它也大大减少了自己对华尔街股票经纪商的依赖。它甚至还新开了资本市场业务单元，帮助其客户直接投资于企业债券，让他们获得了更大的议价权。高盛的一位分析师马克。伊里扎瑞（Marc Irizarry）说，“当贝莱德手握3万多亿美元的资产时，它要做到这些事情可实在不是什么难事儿。”
事实上，贝莱德做所有这些事情，核心着眼点还在于帮助其客户投资价值的最大化。华尔街上几乎每一家公司都宣称他们是客户至上的，这一点甚至被高盛写在了其“业务原则”的第一条，但贝莱德将这一句口号深深地内嵌到了自己的业务结构中。芬克一直以来不愿意将贝莱德的触角伸向投资银行利润丰厚的自营交易业务，他认为，他们不应该做任何无助于客户投资的事情——这显然是一种非常“不高盛”的策略。芬克说，“我们没有必要在已经成长为一个巨人之后还像匹野狼那样攫取利润。在华尔街上，赚钱的速度正变得越来越重要，而传统的客户关系正变得越来越不重要。而我们就是要依然把客户放在所有业务的中心。”
但贝莱德日益显赫的地位，也让它像高盛一样开始频频招致各种攻击。结构性金融问题专家珍妮。塔瓦克里（Janet Tavakoli）说，“只要你足够大，你就构成了系统性风险，贝莱德已经变得像房利美或房地美一样，它的任何坏消息都牵扯着市场的神经。”
另一方面，贝莱德的资产管理能力也在受到质疑。过去3年里，贝莱德只有55%的固定收益资产达到了预期的收益目标。芝加哥的一位基金分析师埃里克。雅克布森（Eric Jacobson）说，“贝莱德的投资能力让人有些无语，这至少说明了一件事情：你单有很棒的风险管理能力还远远不够，要迈出下一步，你还需要高质量的资金管理水平。”
但无论外界的批评如何，贝莱德的董事会依然把芬克珍视为无人可以取代的众王之王。在对芬克绩效的360度评估表上，一位董事这么写道：“我有点担心芬克的健康，他坚持在全世界飞来飞去的时候只乘坐商业航班。我想，我们或许应该为他配备一架私人飞机……”
