过去的2010年，堪称中国商业界的冲突之年。
房价在涨、抑制通货膨胀，金融资本备受追捧，实业制造日益冷落；国进民退，民企500强的净利总和还不及中国移动和中国石油两家央企；Google退出中国市场，以及在华外企“超国民待遇”终结，让很多跨国公司状况质疑起中国市场环境的开放性；富士康“十二连跳”，不但让80后、90后新生代员工的管理问题首次浮出水面，也让中国经济结构调整问题再次成为关注焦点；还有唐骏“学历门”、国美控制权之争、3Q大战……
一切都在传递这样一个显而易见的事实：在改革开放32年之后，中国商业乃至中国社会急需一场前所未有的大转型。
过去30年中，企业家群体与公众在价值观方面高度一致，共同形成了推动中国改革前行的强大动力，但目前似乎出现了一些状况。2010年（包括此前两三年间），堪称偶像沉落的一年，公众对中国企业家精神层面的争论日益强烈，中国商业的未来发展也明显感觉到方向模糊，需要做进一步的思考。
但危机往往也意味着转机，冲突之年亦可看作转型之年的起点。当“有尊严的工作”被上升到前所未有的高度加以强调时，当由“中国制造”向“中国创造”转型已成为全社会的共识时，中国企业界同样表现出强大的内生力，呈现出全新的发展面貌。
TMT产业（数字新媒体，包括Technology科技、Media媒体、Telecom通信），就是这波大转型浪潮中走在最前沿的弄潮儿。
● 2010年11月29日，华为公司宣布转型，打破多年的封闭式系统格局，向开发者提供标准化接口，学习谷歌的开放式生态链。总裁任正非一改强势，称将敞开怀抱欢迎小公司和个人融入到华为未来战略中；
●“代工之王”郭台铭在经历“十二连跳”的阵痛之后，正在酝酿艰苦转型，开始放慢速度，强调“合理化”发展；
● 百度公司董事长兼首席执行官李彦宏表示，百度希望扮演一个开放平台（包括应用开放平台与数据开放平台）的角色，使所有与互联网相关的企业和网站能够与百度共同成长，促使百度的平台化转型；
● 2010年12月初，腾讯公司执行董事、董事会主席兼首席执行官马化腾宣布，腾讯将进入为期半年的战略转型筹备期。根据他的描述，半年后的腾讯将有着“完整而彻底”的转变，而转型的原则就是开放和分享。
可以看到，在这样一个时间点，在这个中国第一个真正意义上成熟起来的产业中，一批中国最有希望成为（在某种程度上已经成为）世界级公司的企业，都不约而同地表达出了主动求变的意愿：开放、共享、合作，这些关键词成为整个产业面对大转型时代所发出的共同心声。
从单一公司的单打独斗，走向生态链整合的抱团式竞争。可以预见，他们的探索，不但会对产业、商业环境、中国经济产生深远的影响，也会在很大程度上重塑中国企业家的形象与精神，同时有望造就一批在真正市场历练中获得世界尊重的中国企业。
转型冲动何在？毋庸讳言，TMT产业走在转型的前沿，很大程度上是产业局势压力使然。2008年之后，喊了近十年的4C融合（计算机、消费电子、通信和内容）才真正开始落地，新终端、新商业模式的不断涌现致使行业领先者不得不主动调整策略，以合作姿态去适应激烈的竞争环境。从一定程度上说，走向融合的产业局势所带来的压力，远远大于企业乃至企业家自我驱动和开放的激情。
但必须指出的是，从封闭保守向开放共享转型，比起手段、途径的转变，价值观和心态的转变更为重要。在注重转型背后的产业逻辑、市场逻辑的同时，人们甚至包括企业家们往往忽视了背后的人心逻辑、管理逻辑。而后者也许更为重要？
内因是什么？答案出奇的简单：这些在商海中沉浮一生并取得了非凡成就的中国企业领袖们，开始回归看似普通的商业基本问题：一、什么是客户？二、什么是员工？而对这两个问题深究下去，问题就变成了：中国商界的未来，是竞优还是竞底？
某种程度上，这堪称中国经济转型的“天问”。而对其的解答，则很可能是从保守、封闭向开放、共享转型的真正密码。在这张问卷面前，富士康、华为、百度、腾讯等中国第一流的企业，交出了异曲同工式的答案：主动求变，试图变得更加“柔软”以寻求合作。
这也在一定程度上揭示了我们与那些真正的、受人尊重的世界级企业的差距。以及，追赶的野心和冲动。毕竟，这早就已经是一个讲究共赢的时代。即便强悍和霸道如乔布斯，也知道必须要采取开放的方式，留出足够的空间让更多的合作伙伴在他的网络商店平台上肆意发挥活力和想象力，共进退。
2011年，转型之年？蜕变之年？
华为：不做“黑寡妇”
“以前华为跟别的公 合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。这是‘黑寡妇’的做法（黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛）。走到今天，当我们打开眼界一看，华为已经不得不改变自己长期的封闭自我的方式。”
尽管从不接受媒体采访，华为总裁任正非却对中国企业界有着举足轻重的影响力，是当之无愧的“教父”级企业家。《华为的冬天》、《北国之春》、《我的父亲母亲》都是脍炙人口、影响一代中国企业家的管理名篇，“决不让雷锋吃亏”、“烧不死的鸟才是凤凰”等提倡艰苦奋斗的口号和观念，也直接带起了蔓延中国职场20余年的“狼性文化”的兴起。但自2009年起，任正非的态度、观念发生了一些重要的变化。
一篇《让听得见炮声的人决策》，让外界首次看到了任正非观念的转变。在这篇讲话中，任正非透露了华为正在经历大规模的流程与组织整改，将组织和运作机制由“推”转变为“拉”。他希望让前端组织变得全能，有权力直接呼唤炮火，后方则真正成为前方的系统支持力量，必须及时、有效地提供支持、服务和分析监控，不能颐指气使地以总部自居。
这一讲话往往被业界从授权、分权的层面进行简单化理解，但很少有人意识到：企业背后的竞争舞台已经发生变化。在真正成为一个全球化公司之后，华为才真正理解了“什么是客户”，理解了客户是整个企业战略的核心，华为现在是在向客户中心导向转变。
任正非高屋建瓴的讲话，正是因为感觉到这一堪称革命性的变革对华为带来的挑战，因为它“也许与华为20年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途”。这种变化，让任正非在内部管理上开始强调“开放、妥协”，在产业战略上开始直面云计算带来的挑战，试图营造一个谷歌式的全新的开放产业链。
在近日面向全球发布云计算战略时，任正非正视了华为所面临的问题：“我认为华为是不适应未来新世界的，因为华为大多数的人是修万里长城的，踏踏实实做事华为很合适，但是做云用过去修万里长城的办法，修完了导弹一来，长城就没有用了。”
他坦言，开放、合作，对华为这样的成功公司而言相当困难，而这也是公众普遍的观感。长期以来，华为给人的感觉是“不交朋友，见谁打谁”，华为、中兴海外抢单，深陷 “囚徒困境”也早已不是新闻。而且竞争手段异常惨烈，带头营造出一个极为恶劣的非市场竞争环境。
典型如对港湾的打压。华为成立了专职的机构——业界大名鼎鼎的“打港办”，有固定的原则——第一要让港湾有营业额赚不着钱，第二绝不能让港湾上市；有严明的纪律——最出名的一条就是“港湾拿单，主任下课”，丢单给中兴、思科都不要紧，只要丢给港湾，华为地方办事处主任自动下课；有优惠的政策——对客户华为是大的项目就白送，已经在使用港湾设备的，就华为回购，还买一送一，废港湾的标；有精明的策略——在市场上打击港湾的同时，内挖港湾人才，外断港湾粮草；还有充足的资金——2004年华为仅“打港办”的支出就达到4亿元之多，而同年港湾的销售总额才仅仅10亿元，其中还包括4亿元的应收账款。
在这种“不惜血本”的竞争之下，港湾被迫退出国内运营商市场，最终黯然倒下。在评价这场竞争时，任正非用了“惨胜如败”这个词，并把打压港湾之举归咎于西方风险投资，指责它们在美国的IT泡沫破灭之后转向中国，并将其上升到民族大义的高度，“如果基金这样做在中国获得全面胜利，那么对中国的高科技是一场灾难，它波及的就不只有华为一家了。”
众所周知，一个产业的健康发展，保有一些中等规模的公司在其中十分重要，但华为的崛起有非常强烈的“竞底”色彩，某种程度上甚至可以说让通信业退出朝阳产业的行列。
从这样的企业文化、决策机制，突然要转向开放、共赢，要“多把困难留给自己，多把利益让给别人，多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘敌人’”，从而营造出一个全新的开放式产业链，难度之大可想而知。
更重要的是，以目前华为的企业形象，不但在外部得到合作伙伴的真正认可需要时间，甚至连在说服自己内部的员工方面都有困难。
一位80后的前华为员工对《东方企业家》表示：“华为非常优秀，但我始终认为它真正的核心竞争力是忽悠！‘烧不死的鸟才是凤凰’、‘板凳要坐十年冷’、‘亮剑精神’等等都属于这种，华为是我见过的最没有规章制度的公司，但同时也是规章制度最多的公司，公司所谓的诚信向来是单方面的要求，就像我们不会要求玉帝、如来、上帝对我们诚信一样，但是每个信徒必须对他们诚信，涉及员工利益的规章制度，执行起来就比较薄弱。”
2010年爆出的华为员工“被奋斗”一事，就是一个典型的案例，生动地揭示了在一个以“竞底”文化为主导的组织中，随着组织越来越成功，竞底者的实力越来越强大，沟通的单向性越来越凸现的残酷现实。
面对流程再造和企业文化重塑，任正非开始更多地强调“开放、妥协与灰度”，指出“一个 清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度，宽容是领导者的成功之道。”
事实上，华为的这次变革，其对中国管理影响之深远，甚至要超过《华为基本法》、上马IPD所带来的冲击。在首倡“狼性文化”20多年之后，华为正在用实际行动终结“狼文化”的生存土壤，开始认识到人的价值、合作的价值，而伴之而来的，将会是全新的商业文明。
尽管在这个过程中，会经历不断的冲击、反复和自我重塑。
富士康：回归“合理化”
2010年，富士康“十二连跳”震惊全球，引发人们对“中国制造”的诸多思考。随后的两次加薪，更是在业界引起轩然大波，影响一直持续至今。而随着“富民”成为“十二五规划”的重点目标，富士康很可能又一次抓住了战略制高点。
尽管在品牌、企业形象方面遭受了巨大损失，用工和生产成本也飞速上涨，但受益于iPhone、iPad的热销，这家巨无霸企业2010年预计的营收成长率不会低于60%——2010年8月，鸿海营收再创新高，达到2148亿新台币，比2009年同期增长98%，前八个月累计营收高达1.34兆新台币，大幅成长近62%，再加上受益于圣诞效应，最后一个季度获得良好营收完全可以预计。
但发人深省的是，2009年再次出山，曾在股东会上高调宣布“鸿海未来还有黄金十年”的郭台铭，在“十二连跳”后出人意料地宣布：富士康此后的成长速度由此前要求的年均成长30%以上调整为15%，而且不忘补充一句“15%也是很大的数字”。与此同时，面对成本的激增，郭台铭给高层制订了新“四化”目标：合理化、效率化、自动化和少人化。
请注意，其中“合理化”排在首位，被提到一个前所未有的高度加以强调。
尽管已经是年收入上千亿的巨无霸企业，但在相当长一段时间内，30%的成长目标对鸿海来说并非难事，但其负面效应已经越来越明显。
为了达到营收成长目标、维系客户关系，鸿海低价接单，虽然搅动了整个产业界，但也让自身元气大损。
这种逼近底线的竞争，有如“先伤己、再伤人”的“七伤拳”，让鸿海的毛利率积弱不振、急速下滑。2010年上半年，鸿海毛利率由2009年的9.9%下滑至8.7%，营业净利率则由5.6%降至3.9%.目前来看，这个趋势反转很难，已经确定成为鸿海的长期隐忧。
这正如武侠小说中的邪派武功，见效越快，隐患越大。鸿海追求的每年30%的成长幅度，明显超过了整个产业的自然成长水平，以邻为壑、恶性竞争便成为唯一可采取的手段。
而在高度的军事化管理体制作用下，在“成功的人找方法，失败的人找理由”的企业文化熏陶下，中基层管理者不自觉地形成了唯上是从、不择手段、只看结果的管理风格，以至于某些干部被员工戏称为“有执行力无人性的变态”，员工也渐渐变成了“沉默的大多数”—— 最终，富士康所拥有的世界级的沟通、反馈、管理制度完全起不到设计时希望达到的效果，“十二连跳”便成为偶然中的必然。
很明显，郭台铭意识到了这一点。
2010年9月，郭台铭在面对媒体时公开承认“鸿海错了”。加薪冲击波、调低成长目标，则表明富士康真正意识到了问题根源在哪里。比起不断向底线靠拢，把人变成非人的“竞底”思路，只能获得竞争力的暂时提升，而鸿海乃至中国真正需要的，是以提升人的价值为手段，从而长久地提高竞争力的“竞优”。
开始强调“合理性”，学会“慢慢走，更快些”的精髓，看起来，郭台铭逐渐掌握了由封闭保守转向开放共享的关键。
百度：价值观的隐忧
2010年9月，百度正式推出了应用开放平台，软件开发者借此可在百度搜索结果中直接展示或销售自己的产品和服务。百度则通过付费、捐赠和广告三种方式，为开发者提供变现的渠道。
平台化转型的本质，是从单一公司的单打独斗，走向生态链整合的抱团式竞争。而此举势必会对整个互联网生态环境产生重大影响。
面对质疑，李彦宏强调百度“实际上把整个蛋糕做大了”。
这的确是很真诚的回答，但却很难完全消除业界的疑虑，归根结底是很多人对百 度的价值观抱有怀疑。
百度是中国互联网领域唯一一个从创立之日起就最接近世界级公司的，其成立时间、起家专利和思路都与Google在同一水平线上，但在价值观上却有一种微妙但极其重要的差异，决定了二者发展的速度和高度。
Google因此成为一家伟大的公司。“不作恶”的价值观、“整合全球信息”的使命感，让它能够吸引全球最优秀的人才，并在战略和视野上有了天然的、竞争对手无法企及的高度。Google进军操作系统、浏览器、手机，看似与主营业务完全不搭，但“整合全球信息”为其提供了出发点和动机——使命是可以通过搜索技术来实现的，但实现这一使命不能仅仅依靠搜索技术。
反观百度，从早期的坚守“不断开发、创新”这一使命，到如今的“让人们更便捷地获取信息，找到所求”，可以发现一个很明显的区别：百度眼中搜索就是一切，而用户眼中搜索仅仅是一种应用！进军视频也好，发力电子商务也罢，都给人一种“百度已经失去创新精神，看到行业内什么比较热就去插一脚，生怕缺位”的感觉。从表面上看是百度的战略定位和打造生态系统的能力偏弱，真正的原因则是——百度在选择战略方向的时候，没有一个坚定的使命感为其战略选择背书，从而导致没法做到Google式的未雨绸缪。
缺乏清晰、坚定的使命感和价值观，还直接导致了商业伦理的缺位和企业文化的涣散。百度竞价排名的商业模式一直饱受诟病，很多投放广告的客户都有种被绑架的感觉——百度重视的不是产品好坏，而是钱；而互联网用户也常常因为分不清广告和信息遭受误导，甚至连“地沟油”、“假药”之类的专业生产设备都曾堂而皇之地排在搜索引擎首页的位置，为此还遭到过央视的曝光。
而这正是制约百度应用开放平台能否做大做强的关键因素。本质上看，应用开放平台只是一个中介式的组织，真正提供价值的是开放平台的应用者和提供者。而问题在于，百度能否做好这个中介，平衡好各方之间的利益，从而满足用户的需求，关键不在于技术、资金，而在于如何看待客户，而在于进行评判、选择时有没有一个清晰、正确的价值观作为指导。
腾讯：逼出来的开放
2010年末，腾讯董事长马化腾出人意料地宣布：腾讯将进入为期半年的战略转型筹备期。
在开放、分享的原则下，半年后的腾讯将有着“完整而彻底”的转变，最终希望能建立一个安全、开放、透明的“云”，将QQ从纯粹的客户端变成一个可以通过Web、通过手机各种终端来访问的平台，并支持腾讯产业链的合作伙伴所有微创新的服务。
对一直被戏称为“一直在模仿，从未被起诉”的“山寨之王”腾讯而言，这是一个前所未有的转变，而这种转变的发生，在很大程度上看，却似乎完全是被逼出来的。
自2008年起，腾讯受到了外界越来越多压力。一方面，凭借“一站式在线生活”战略的全面推进，腾讯领跑中国互联网界，并紧随Google、亚马逊之后，成为全球市值第三大的互联网公司；另一方面，腾讯留给公众的印象越来越像一个蛮横的垄断者，阻碍了中国互联网的创新。
从“狗日的腾讯”到“艰难的决定”，腾讯的傲慢引发了业界乃至公众越来越多的质疑和不满。与360公司的“3Q大战”，更是“压倒骆驼的最后一根稻草”。面对上百亿市值瞬间灰飞烟灭的现实和公众一浪接一浪的批评，马化腾终于领悟“英雄与枭雄，不过是一线之隔”。腾讯并不是一个孤立存在的企业，在对股东、员工、投资人负责的同时，腾讯更要为用户、社会贡献价值，因为“能力越大，责任越大”。
但腾讯主动转向开放分享，并不仅仅是业界潮流、外界压力那么简单，腾讯自身也走到了不堪重负的境地。自2005年正式提出“一站式在线生活”战略之后，腾讯新推出了许多业务，并购了大量中小型公司。腾讯的产品策略之一就是：所有的互联网应用，只要用户量到了一定级别，腾讯就一定要有，别人的产品可以暂时比腾讯做得好，但腾讯绝不会让它不可替代。
这让腾讯成为“业界公敌”。早在2006年，腾讯的业务部门就已多达30个以上，管理变成了一个大问题，决策复杂、层级过多、协作性差制约了腾讯的发展。每个方面都需要进行长远布局，但却很难找到合适的人才，也很难让人才真正发挥出来。
为此，腾讯于2006年对公司组织架构进行了大刀阔斧的系统性调整，使组织结构与战略布局相适应，收到了良好的效果。但腾讯目前是一个完全封闭式的平台，所有的产品都由其以自主研发、并购等方式提供，产品线的日益庞大已让其不堪重负，转变为开放式平台已是箭在弦上，不得不发。
腾讯发展的终极目标是“在线生活”，也就是社交化、社区化，社交网络和微博带来了数据的海量增长，也让流量有了新的表现形式 ，诞生了新的传播手段和商业模式。在这个大潮兴起的时刻，开放的时间越早，迁移的成本越低。
正如马化腾所言：“开放和分享并不是一个宣传口号，也不是一个简单的概念。开放很多时候被用作一个姿态，但是我更理解这是一种能力。分享不是一个愿景，更多是说你如何建立一个可执行的制度，才去执行你的分享和共享。在自身的能量和能力还没有达到一个更高水平的情况下，或者很多制度没有建立完善的时候，去谈开放分享对人对己都是不负责任。”
这一点，或许值得那些立志于转型开放分享的企业借鉴和学习。同样，这也决定着青春期的腾讯能否真正长大，最终成为一个真正的世界级企业的关键。一个可类比的例子是微软——它曾用IE捆绑打败了网景，但那以后极其注意《反垄断法》对其的约束，并创造了一个自己占据重要位置的独特生态系统。
腾讯正走在同样的道路上，3Q大战的残酷性颇似微软与网景之争。幸运地是，同盖茨一样，马化腾也开始用开放、共享的心态看待和解决问题，而这无疑将深刻影响中国互联网乃至中国IT业的进一步发展。
