2012年春天的一个周末，64岁的谭凯翔（Glenn F. Tilton）走到马场，他挑了一匹性子烈的小公马，对他来说，这样的选择乐趣大于挑战。一想到傍晚的聚餐将会和儿孙们在一起，他对马场工作人员说道：“今天将是我最为享受的一天（The most enjoyable time）。”
这是谭凯翔憧憬的半退休状生活。那一天，他可以告诉子孙一个故事，他如何一手促成了美联航（United Airlines）和大陆航空（Continental Airlines）的合并，如何让新的美联航（美国联合大陆航空有限公司）成为全球最强大的航空公司。
眼下，还未解甲归田的谭凯翔正骑在一个巨型“马背”上。合并后，新公司的航线将覆盖59个国家的370个目的地，每年运送旅客达1.44亿人次。据国际航运协会的数据，以美国国内市场份额计，目前美联航和大陆航空分别是美国第四和第六大航空公司，二者合并后的运力占美国国内市场份额的比例将达到21％，占全球的比例将达到7％，将超过2008年与美国西北航空公司合并的达美航空公司，成为目前全球最大的航空公司。
2010年底，谭凯翔和团队接受包括《东方企业家》在内的媒体专访。他斜坐，用眼神要求团队的成员回答记者们的疑惑，正襟危坐的下属如同获得“起飞”口令一般。
会议室的人都忘记了这样一个事实——他已把大权交给原大陆航空的CEO石志辉（Jeff Smisek）。谭凯翔依然保留非执行董事长的职位，可这真的标志着他作为金融危机时代最精彩、最富争议的首席执行官之一的职业生涯的结束？
他希望在退休之前新公司能够获得真正的重生。值得一提的是，两家航空的经营现金流量总量在第三季度达到了约7.5亿美元。“这是一个不错的开头。”谭凯翔说。
“婚姻阳谋”
生性厚道、性格开朗；他把一家航空公司改造成全球最大的航空公司之一、有口皆碑；每个员工都快乐，对其赞赏有加。这些描述可能是美国西南航空（Southwest Airlines）的赫布。凯莱赫（Herb Kelleher），也可能是美国大陆航空的前任CEO戈登。贝休恩（Gordon Bethune），但并不全是谭凯翔。
他更喜欢控制局面、做出正确决策后勇往直前、花招百出甚至掺杂狡黠计算、行动迅速、不在乎外界评价。这场可称“婚姻阳谋”的合并就是例证。
2010年4月初，美联航一位匿名高管向《华尔街日报》爆料，美联航正在与全美航空（US Airways）谈并购事宜。消息一经传出就引起轩然大波，4月9日（谭凯翔记得十分清楚），谭接到了刚履新3个月的大陆航空CEO石志辉电话，说服谭与大陆航空合并。
“华尔街的那则报道是你策划的吧？是你们故意放出的消息吧？”记者如是问，谭哈哈大笑。
一条消息，一个电话，缘分来临？谭凯翔心里也没底。几年前，他跟美国大陆航空公司的上一任总裁罗瑞凯（Larry Kellner）就合并一事进行过沟通和讨论。当时都已经开始“谈婚论嫁”，但金融危机、国际油价飙升坏消息不断，两家都认为当时不是最佳的合并时机，最终放弃计划。
2年后，时势易也。美国航空大格局发生了巨大变化，美国达美航空（Delta Air Lines）已经收购了美国西北航空公司（Northwest Airlines），以不变应万变的时代一去不复返了。与其到最后被动选择，还不如顺应潮流。“我们只有三种选择：美国航空公司（American Airlines），可它规模稍大，我们有太多的航线网络是重合的；另外是美国大陆航空公司，规模刚好，可以成为我们的最佳合作伙伴；最后一个是美国全美航空公司（US Airways），这是一个可以考虑的合作伙伴。”谭说道。
一些传统行业里的并购，比如说钢铁，多讲究上下游的全产业链整合，可在民航业就不一样。他们第一考虑的是，在航线网络上，两家是否最为互补。谭凯翔对美国六大航空公司了如指掌——大陆航空主要的枢纽是在纽约的纽瓦克机场、休斯敦以及克利夫兰。美联航的主要枢纽是在旧金山、芝加哥、华盛顿、洛杉矶以及丹佛。在过往的商战中，他们很少发生直接火拼。即便是美联航一心想要做大的纽约市场，两家向来是商量着来。美联航是一家运行国际长航线的大型航空公司。大陆航空则是一家相对年轻的公司，它的航线很多集中在拉丁美洲。
谭凯翔一直在关心未来“新娘”的一举一动。在大陆航空最为尴尬、失意的时刻，他伸出援手。
2008年10月底，同属于天合联盟的美国达美航空公司与西北航空公司合并，成立新达美航空公司。这是向同属于天合联盟的大陆航空的示威，其“转会”势不可挡。而美联航所在的星空联盟是其最好的选择。市场份额最大，它的成员航空公司有27个，飞机数量 4023架，每日航次约为21000次，可以通往181个国家。作为星空联盟的创始成员，美联航真诚地向大陆航空发出邀请。
“在拒绝合并后，当时的CEO罗瑞凯同意加入‘星空联盟&r quo;，成为我们的合作伙伴。”在同一航空联盟里，虽然无法创造无缝服务，但这不失为一次相互增进了解的过程。2年间，谭仔细研究了大陆航空的过往，包括“腾飞计划”、“齐心协力守则”，他相信，大陆航空非其莫属。
如何再续前缘呢？2年前，和大陆航空相比，美联航的企业文化、运营和财务优势确实略逊一筹。2009年，美联航收入较上年减少19.1%，亏损6.51亿美元；大陆航空收入减少17.4%，亏损2.82亿美元。糟糕的财务报表显然对它没有任何吸引力。
谭凯翔想到了未来的趋势和可利用的媒体。
“为盈利10亿美元而决策”
到2010年10月底，两家公司完成了所有法律程序，在最短的时间内走到了一起。“合并后的公司名称、总部所在地、领导层和公司的品牌等，我们能够迅速达成共识。”谭在邮件专访中写道，“不过，在任何合并中，双方都会有妥协的问题出现。”
和过往并购活动一样，双方在交易对价上产生巨大分歧。“换股，而不是现金交易，这个很快就可以形成共识。”谭凯翔说道，“两个公司是一种平等的合并，但是其实在股份上是美联航收购了大陆航空，美联航占到了55%，而大陆航空占到了45%，以前持有的大陆航空公司的股份不存在了。而根据55%和45%的比例，换股比例为每1股美国大陆航空普通股，将获取美联航1.05股。”
这是一个折中的方案，可还是激起大陆航空内部的不满。“那些人真是一群笨蛋。他们出卖了股东利益，让大陆航空消失，让我们蒙羞。”在他们看来，角色发生了颠倒，大陆航空公司应该是主角。2年前，被合并的是美联航。
在制造加工企业，员工的士气影响不了客户对其产品的喜爱程度，而在服务性质的民航业就不一样了。未来，全球第一大航空公司——新的美联航，10多万名员工每天都要同心协力，才能把 1.44亿旅客送到59个国家370个城市。这是一个多么庞大的工程啊。
而墨菲法则最适用于航空界，这位先生的告诫是，凡有可能发生差错的总会发生差错。换句话说，很可能，航空公司员工的一个小小疏忽就会让整个飞行体验泡汤。因此，对付墨菲先生的这条倒霉法则的办法只有一个，尽量让每一位员工心情愉悦，心甘情愿地工作。
而一家盈利的航空公司会让整个团队士气大涨。谭凯翔为合并定下“黄金法则”，即“为了每年盈利10亿美元而决策”。
“我们有30多个专业的团队，分别在不同的领域内进行着合并的工作，包括市场营销、IT、客户运营以及机场地面服务等。”谭凯翔和石志辉负责监控进展，还有，“我们主要的工作是从政府手里拿到相关的许可。”
可令人头疼的事一桩接一桩。合并后，新公司控制了全球7%的航线和全美21%的航班，但是，要将两家公司从订票到停机的IT系统完全整合起来，还要保持服务质量，很难。“我们和大陆航空公司有不同的IT系统，系统整合可能需要花更大的精力。”谭坦承道，“两个公司以前有一些运行模式是不同的，在处理一些工作的方法上需要花费的精力会更多。打个比方，美联航采购是在总部集中做的，但是大陆航空是分散到不同的区域来做。”如何决策呢？谭说，准则就是公司的定位，以及“黄金法则”——哪个方案最终可以降低成本，增加营运收入就采用哪个方案。
很快地，新团队的努力得到回报。2010年前8个月，美联航与大陆航空的合并客流量增长8.7%.许多分析师认为，照此下去，盈利10亿美元的目标可以完成。
无所畏惧的“门外汉”
谭凯翔并非不喜欢战斗。他的父亲是一位CIA，他也通过了CIA考试，但他并不想沿着父亲的职业轨迹走下去。他更喜欢商业，各种商战的神秘感远远大于父亲所供职的美国中央情报局。
他的第一份工作来自德士古石油公司（Texaco），从一位毫不起眼的销售培训生做起。他在这家石油公司一呆就是32年，最后职位升至高级副总裁。可是，石油大佬谭凯翔并没有找到商战的感觉。
当德士古被收购时，他打算接受美联航董事约翰。W.克赖顿（John W. Creighton）的邀请，到这家航空公司试试身手。“你疯了吗？”他的一位朋友惊讶地说道。在美国，航空公司意味着所有职业经理人的坟墓。最近几年，全球CEO衰老最快的就在航空业，他们都在为盈利绞尽脑汁，可最后却收效甚微。别说票价大战、燃油价格、经济不景气的影响，如果到词典里去查糟糕的劳资关系这个词条时，会发现这个词条旁打着一家航空公司的徽标。1994年5月，工会和这家公司首席执行官的冲突迫使航空公司停售20%的航班机票，取消了40%的航班。5天内每天的损失达到1000万美元。当时的美国总统比尔。克林顿不得不亲自出面解决。“光是劳资关系就会令你疯掉的。”朋友说道。
1994年，为补偿员工薪酬，美联航将55%的股权出售给公司员工，这次交易被认为是美国企业所有权变革中最伟大的商业实验。一个由员工管理、拥有公司所有权的时代到来。甚至有专家预言，这是改变美国商业蓝图的大事件。
而事实打了预言家们一记响亮的耳光。所谓的集体所有制并没有给这家航空公司带来任何好处。最为糟糕的是，美联航自此走上了衰退之路 。在美联航内部三种工会组织：空乘协会、飞行员协会、机械师协会，由于所有人的立场都是职业角色，而不是公司所有者角色，没有人像公司的所有者那样去思考问题。尤其是一部分机组成员拒绝参与员工持股计划，更加剧了不同员工组织之间的冲突。而持股的工会组织，比如说飞行员认为他们不能从股票上获得收益，从而抱怨连连。
一位飞行员联盟的主席曾说道：“我们不想把事情做绝，不想‘杀鸡取卵’。我们只想给它一点警告，直到它把所有的‘蛋’都给我们。”可事实是，这位可怜的主席先生除了在飞行员联盟担任职务，还是美联航董事会成员，他自己也是他所说的要警告的那只“鸡”。
一切都乱了套。而喜欢纵马驰骋的谭凯翔却认为这才是他要干的事。他最终答应了克赖顿的邀请。
最初，谭凯翔对美联航的情况并不熟悉。他到飞行部门讨教飞机是如何起跑飞起来的。他还和地面服务的工作人员聊天，如何将一货车托运行李在最短的时间内塞进飞机的腹舱。当然，他最终的想法是像对待顾客一样对待员工。如果有人对他（她）们好，他（她）们也会对公司的顾客好。他要董事克赖顿给美联航制定“五步复兴计划”。然而，这一切无法改变9.11给这家公司带来的破坏力。履新不到三个月，美联航不得不申请破产保护。
破产保护，这是几任CEO都不愿意做出的决策。谭凯翔不管。“他和其他人不一样，更不讲情面不会东想想西想想。”一位业界资深人士说道。做出破产保护的决定后，谭为此付出了代价。他周旋在美联航三个内部工会之间，他想获得理解与支持。可是，还是有员工不买他账，劝他退位离开。3年后，他硬是将员工人数减少了30%，砍掉了20%的运营成本。“要活命，就得这么干。”他经常对下属说。
不过，注定谭凯翔要在战争中成长。2008年3月，加拿大一位乡村歌手乘坐美联航班机，被地面工作人员摔坏了吉他。执著的乡村歌手向美联航在芝加哥、纽约、加拿大甚至印度的服务部门投诉，“皮球”总是被踢来踢去。该歌手将一首《美联航弄坏吉他》（United Breaks Guitars）拍成MV放在YouTube上，点击量达到400万。同时，美联航为此付出了巨大代价——股价暴跌10%，1.8 亿美元市值瞬间蒸发。
这是一次教训，也是很好的启发。谭凯翔团队发现，应该充分利用互联网。他们将美联航的信息推上Facebook和Twitter.“我们必须改变，不能畏惧改变。”谭凯翔说道。
看到70多岁的董事克赖顿还在坚持工作，他也认同商业给他带来的快乐。照这样说，两年后，非执行董事长的角色会不会让他感到闷呢？
