贝索斯来中国，卓越亚马逊中国区高管如临大考。可是这位美国亚马逊公司创始人兼首席执行官只问了一个：“我们能不能让中国的消费者Happy？”

　　所有人都愣了，这是什么逻辑？

　　“我们的核心价值，就是要在中国做一家最以客户为中心的公司。”现在说起这一切，卓越亚马逊总裁王汉华已经稔熟于心，“消费者的需求无外乎是多快好省，产品要多、速度要快、质量要好、价格要省。毛泽东50多年前提过的东西，现在用在互联网很合适。”

　　过去的一年，国内电子商务风起云涌，大事层出不穷。

　　2010年12月9日，当当网正式在美国纽约交易所上市。12月14日，当当上市5天后，京东商城声称“比竞争对手便宜20%”，将图书全面降价。随后当当、卓越迎战，网购图书价格一时间探底。

　　在那一轮的“三国杀”价格战里，卓越亚马逊凑了一把热闹，宣布斥资1亿元，进行“史无前例”的大规模让利，“所有热销商品保持全网最低价”。

　　“我一直认为，价格战是不健康的。但如果有谁敢于发起价格战，卓越亚马逊一定会跟进。我们绝对不允许让我们的消费者感觉到我们的价格是高于竞争对手的。”王汉华说得很坚决。

　　王汉华说：“我们还是稳扎稳打，中国的电子商务还是刚刚开始，万里长征第一步。现在来看，大家好像觉得电子商务很火了，但以30年、50年的视角去看今天，你可以说现在是电子商务的元年。”

　　硝烟弥漫，游戏才刚刚开始。

　　亚马逊创始人贝索斯低调、务实，崇尚客户体验为先，王汉华风格与其接近。“他（王汉华）原来是心理学博士，又做过市场调研公司的总经理，说话先说数据，注重细节。低调、文静，人太多了的话说话还有点磕巴。”卓越亚马逊副总裁郭朝晖说。

　　自2005年以来，王汉华对卓越这家中国本土企业进行改造，让它变得“亚马逊”一点。他非常自豪的一件事是，这5年以来，公司从6万多种产品发展到超过150万，相当于30个沃尔玛超市。

　　这显然是对卓越创始人陈年过去在卓越奉行的“少而精”模式的颠覆。陈年更喜好小品种大批量，以少数热卖的单一品种带动网站人气，凡客诚品的早期也延续了这一个模式。

　　“可能陈年对卓越亚马逊的批评有点偏执了，这是来自于他对小品种大批量模式的认定，以及对别人更改这个模式的不认可。”五季咨询合伙人洪波说。

　　在去年12月的价格战时，陈年认为未来是京东和当当之间的战争，卓越亚马逊将成炮灰。今年3月在接受《东方企业家》采访的时候，陈年说：“我实在是看不过去，我是希望他们打得凶一点。”他认为亚马逊是一家坚韧的公司，有强大的后台系统，会在中国坚持下去。

　　王汉华把草创阶段的本土民营公司，转化成了一个外资企业。比如流程、规范化、对数据关注，以及引进了职业化制度。

　　王汉华对数据抠得非常细。前一段时间郭对王表示，想搞秒杀，大家都在搞。王汉华开始就问：有数据吗？“你没数据怎么做这个？”回头郭朝晖找工程师弄了分析数据，然后上了秒杀促销活动。他原计划通过秒杀带流量，但是事实上，秒杀不成功的买家直接就走了，不会看别的产品。“专注数据，会发现很多数据证明原来的计划只是想象，良好的意愿不能带来成功。”

　　当问及这样严谨的性格是如何形成的，王汉华回忆道，他读高中时，班主任是相当严谨的人。当时他们考试的试卷是班主任用笔刻好再印刷的。一次，在做模拟试题的时候，发现试卷有一个错别字。班主任非常不原谅自己的错误，把所有的试卷都收回去，取消了当天的测试，以后再重考。

　　而王汉华本人在公司里的严谨也是特别有名。下属向他汇报问题，他会一直打破沙锅问到底，找到问题的真相。他读杰克。韦尔奇的书，发现韦尔奇很注重两种能力：“think big”（即长远的思考能力）以及一竿子戳到底的执行力。“把高瞻远瞩与埋头拉车结合起来，是现代企业很重要的特质。”王汉华说。

　　跨国互联网公司在中国的本土化，是一个难题。怎么完成这个对接，对王汉华和他的团队是很大的考验。

　　卓越亚马逊北京运营中心总经理周涛告诉《东方企业家》记者：“刚开始的时候，其实有一个很痛苦的过程，就是从原来卓越的老系统转到亚马逊的全球系统，经历过一段时间的阵痛，但是一旦变化以后，其实会发现它有很多特别好的地方。”

　　“最好的沟通不是开会，也不是让你的同事去总部陈述，而是总部负责人到中国来。 rdquo;王汉华说。

　　有个小插曲。2007年贝索斯来中国，就去卓越亚马逊配送中心当配送员，自己骑车配送。王汉华再跟他说中国物流是什么样的状况，一说就明白了。在全球其他区域，亚马逊均采用了与第三方物流公司合作的方式，而中国的卓越亚马逊则必须自建物流。

　　再比如，王汉华和他的团队发现，发布产品评论的客户有些是商户或者其他竞争对手找来的枪手。为了解决这个问题，他们向美国技术团队提出，为发布产品评论的用户加上“购买过商品”的标签，这样浏览产品的人就能分辨出评论的可信度来。后来，亚马逊总部也采用了这个标签。“从最开始的文化冲突变成文化融合，到互相学习，我觉得还是比较成功的。”郭朝晖说。

　　为了把“以客户为中心”的理念推行给每个员工，每周卓越亚马逊都会召开顾客之声大会，讨论上一周消费者反映问题最多的，集中在什么地方、是什么原因、是哪个部门的责任、要怎么改进。这是全公司的大会，雷打不动。

　　新员工来，第一件事就是上卓越购物、写购物报告，找出不满意的地方。

　　郭朝晖常接到王汉华的邮件，哪里有什么问题需要改动。而郭朝晖本人，也常在自己公司网站订购东西，发现问题就发邮件给相关部门处理，他每个星期都抽半天时间来跟进这些细小的问题。“流程、系统、工作行为上的改革，都是从这些特别小的事情开始。”

　　电子商务的瓶颈是物流。多家电子商务企业每遇节假日，商品大量积压。这也自然成为卓越亚马逊投入最大的一个环节。

　　卓越亚马逊的物流体系由自有配送队伍和包括干线运送和末端配送在内的诸多第三方配送构成。按订单把快递分为正常和加急两种。以有运营中心的城市为中心，通常本地当天或第2天到达，外埠根据地域远近2至4天到达。

　　目前，卓越亚马逊已在全国8个城市拥有9个运营中心，采用亚马逊供应链管理技术。卓越亚马逊的系统能提供库间支持调拨，后台由亚马逊复杂的IT系统计算配送时间、配送成本哪个最优。“我们在乎在中国的长期发展，而不是一时一地的得失。我们是用强大的技术平台去规模化、摊销成本。”王汉华说。

　　亚马逊有个数据库，系统根据这个数据库可以大概预测某个产品的某一型号在某个地区一天能有多少订单。以一本畅销书为例，系统会根据历史数据预测出这本书在北京当天的销量，而供应商备货、发货时间在系统中也有记录。

　　对于现在电子商务企业竞相上马物流项目，郭朝晖认为这是一种资源浪费，却是无奈之举。美国亚马逊总部物流外包给UPS，之间是完全的技术对接，没有任何人工操作。UPS的员工在每一工作环节都会给亚马逊系统反馈，实时追踪。可是在中国现在没有任何一个人可以做到。

　　王汉华说：“未来比拼的最终是它的供应链管理能力。在前台，你的速度要快、品类要丰富，如果后台解决不好，前台完全崩溃。亚马逊供应链管理在全球是非常领先的，它能管理1700万种产品，我们现在是150万，还只是它十分之一的量。”

　　很多人都认为，卓越亚马逊目前需要加强的就是品牌宣传。要知道，卓越甚至没有打过广告。

　　然而，贝索斯说：“就好像一块碗，如果这碗有破洞，往里面放多少水都会溜走，而且流出来的水都会说，你这是破碗。”

　　王汉华也认为卓越亚马逊还在修炼内功的阶段：“我们种类150万，什么时候做到亚马逊全球的1700万呢？这是一个很大的距离。还有，我们的速度能不能更快？”

　　根据德国GFK集团的报告，2010年中国的网络购物市场达到4980亿元，比2009年增了96%.并预计这样的高增速将持续，不过考虑到基数已大，2011年国内网购市场能增80%左右。

　　陈年说：“我希望卓越争气一点，毕竟他有一个庞大的亚马逊做后盾，一旦发力的话，谁也不知道会怎样。亚马逊是个熬出来的公司，在中国，它可能会坚持下来打长期战，不像雅虎、易趣他们那样脆弱，一打就跑了。”

　　至于未来的电子商务，陈年认为这将是一场资本的比拼：“并不是说一个什么样的促销点，或者免两年运费就能把局面扭转过来。这是长期战，需要很多很多的钱，卓越亚马逊的未来取决于美国总部的决心和决定。”

　　洪波也持相应观点：“我觉得在中国至少我看不到他失败的迹象。他可能会慢，他是稳扎稳打很稳健的，并且一直在发展的公司。低调，以整套商业系统做到完善为现阶段主要追求，有机会可能发得上力。有的公司基础不牢，机会来了也没法发力。”

　　有一次，贝索斯来中国时，到中央电视台做访谈节目。结果到现场发现有另外一家电子商务公司负责人做嘉宾。后来一高管问贝索斯，你有没有不好的感觉？贝索斯回答：“在我眼里没有竞争对手，只有客户。那人不会给我发工资，也不会给你发工资，用不着看他怎么样。”接着，贝索斯加了一句话：“亚马逊是凶猛的动物，如果谁来惹我，我的牙齿很锋利。”