“有没有在压力面前动摇过？”一个春日的上午，小泽秀树再一次坐到我的面前。
日本大地震已经发生了25天，佳能位于宇都宫和枥木县的工厂在地震中严重受损，巴克莱驻东京证券分析师Masahiro Nakanomyo认为：加上原料与零件运输困难，可能会对相机、镜头、复印机和芯片制造设备的生产造成压力，佳能利润可能因此比预期低17%.由于担心数码相机供应链出现问题，中国市场亦受波及。
在中关村，一款原装的佳能数码单反相机EOS 5D Mark II，被买家炒到17000元，比震前涨了几百乃至上千元。本来就供不应求的佳能550D、500D，更是一机难求，而二线城市武汉、合肥、福建等地甚至传出断货的报道。对任何一个厂家来说，这都不是一个好消息。
压力，我的问题的关键词。“其实，谁都会有压力，在压力面前只要是人都会感到紧张，当然也都有可能会动摇。”他的回答直接而坦诚。那天他穿白色衬衣，系红色条纹领带，西服熨烫得一丝不苟，与之前没什么不同。如果我没算错，加上1997年的亚洲金融危机，2003年在香港经历的“非典”，还有2008年的全球金融风暴，这已经是38年中，这位佳能“封疆大吏”面临的第4次危机。
每次见小泽，我都会自问，他是“狼”、“狮子”还是“绵羊”？显然，这家日本公司已经从狮子过渡到绵羊的阶段。按中欧商学院教授肖知兴分析，狮子阶段是基于流程的按部就班，“一次就把事情做对”，再往下的一个更高阶段是绵羊阶段，诸多矛盾与压力面前依旧胜似闲庭信步。
对小泽而言，是次危机，再次将他推向未知领域，他依然还会选择像狮子一般的进攻。
看看小泽秀树的工作日程吧。地震仅7天后，“佳能数字化保护成果展”如期举行。为了稳住佳能的价格体系，那一天他向媒体表示，佳能不会因为地震而涨价。说到“地震”两字时，他激动不已；3月24日，他高调向外界宣布进入中国广播电视器材市场，并成立专门的广播器材事业部；在接受媒体采访时，他亦说，5月，佳能五年一次的全球博览会也将移师上海，由佳能中国负责承办。
即便是遭遇地震，小泽秀树依然对未来充满信心。他指出，2007年佳能提出2017年的目标是100亿美元，相当于700亿人民币，要想实现这个目标，必须要每年增长30%.“过去我们始终是以30%的速度增长，只要持续这个30%增长应该问题不大。但是从产品上来看，我们是需要以数码相机为首，今后可能还是数码相机和喷墨式打印机，可能还在办公用品方面还是进一步的强化。”小泽秀树如是说。
长达一个半小时的专访，他多次表示会坦然地接受压力，甚至是命运的安排。有时，他的言谈中杂糅些许宿命论，可过会又恢复激情四溢。许多人评价说，他既有日本企业家的谦恭又兼具欧美企业家的开放性与冒险精神，很难想象这种矛盾性可以同时存在一个人身上。他说，就像你在这次地震中看到的，日本人自觉地排队，即使站在电梯上，也会把中间的过道让开，“日本民族的特性在我身上都有映射。”他说道。
“压力不会因为回避而消失，要学会去理解压力，在此基础上，与压力一道共事，我们应该和压力做朋友。”小泽擅长在危机中发现机会，乐观积极地抓住一线希望，就像应对2008年金融危机一样。金融危机后，佳能中国销售总收入超过15亿美元，不仅实现了20%的同比增长，其净利润也达到了20%的增长。而佳能在全球的业绩并不理想，2009年净收益同比下滑57.4%，至1316亿日元（约合15亿美元）；运营收益下滑56.2%，至2171亿日元；营收下滑21.6%，至3.21万亿日元。因此，小泽秀树之于佳能是一个“特别的存在”。
当然，和其他日企相比，这个特点更加的明显。当沉稳老练的索尼中国区总裁永田晴康总是小心翼翼地处理与中国媒体关系时，他却可以和中国媒体的记者成为无话不谈的朋友；当低调寡言的尼康中国董事总经理金子博明字斟句酌地念着写好的发言稿时，他可以在新品发布会上，穿着拉风的风衣，系着一条白围巾和模特一起走秀；他也会在《波士堂》里，抱着一把木棉吉他轻唱《Take Me Home，Country Road》。
Take me home，像是震后小泽的内心倾诉，可一恢复到佳能中国区总裁，他要让所有人看不到任何慌乱的迹象。“CEO Room”的房门照开，“红色激情日”照旧。每个星期一，为了鼓舞团队士气，佳能的员工可以随时推门进到小泽的办公室。想想看，要越过四个层级，与小泽秀树直接交流业务，既让人兴奋又不免紧张。可，就是要保持震前的旧模样。
福井县位于日本本州岛的中部，濒临日本海，是日本东北地区和北陆地区通向京城的交通要冲，因盛产“纤维”，被称为“纤维之国”。当地多雨雪，是典型的日本海气候。1950年4月28日小泽秀树就出生在那里。
当时，战后日本正是各种思想融合的年代。小泽并不是一个叛逆青年，他不在新宿打零工，不泡在爵士乐酒吧里，亦不模仿嬉皮士。在记忆中，他 一个害羞的好学生。在可以自由地选择座位的班级里，他从未挤到前排挑个座位坐下。直到二年级，他才开始跟女孩子说话。他积累人气的方式是棒球和学习成绩，而且一以贯之，“棒球和学习占用了我大部分的时光，即使周六日也不休息。”小泽秀树说。
学生时代的沉闷与枯燥反而让他有更多的时间空间思考，他开始观察社会。目睹了日本那一时期一系列政府行政腐败以及企业犯罪等案件，他决定要做一名维护正义的检察官。
梦想的力量是无穷的。别人用三年才能考入的庆应大学（Keio University），他只用了一年。在日本，这是和早稻田齐名的私立大学，创建于1858年，像日本IBM副总裁、日本前任首相小泉纯一郎、民主党前党首小泽一郎均毕业于此。
如果不是一次“切。格瓦拉式”的旅行，他的人生轨迹不会发生改变。“那是出生以来第一次离开日本，我随身携带睡袋，有时住7美元一晚上的旅馆，沿着欧洲的铁路线，瑞典、瑞士、法国、意大利，一路走下去，甚至去了当时的‘东德’。”小泽秀树说。这次旅行，他第一次感受到世界原来是如此的宽广，萌生了改变职业规划的念头，他开始想找一份能在国外常驻的工作。
佳能给了他这样的机会。自从1936年吉田五郎和他的妹夫内田三郎在东京麻布区六本木12号竹皮屋，成立“精机光学研究实验屋”，研发出第一台名为“观音”的相机开始，到1970年代，在和尼康的竞争中，佳能已经从昔日的莱卡相机的模仿者，发展成著名的影像和光学巨头，尤其是摸索十余年后推出第一台专业单反相机F-1更让佳能享誉全球，佳能也因此由日本公司一跃成为全球公司。
“这是我进佳能最初的原因，但是他们告诉我，必须先在日本待一段时间，先从销售干起。”小泽秀树说。最初的几年，他为了销售照相机而整日往返奔波于各城市之间。当时既没有特快列车更没有新干线，每次出差都要在外面过上几天几夜。小泽秀树有机会结识了各种各样的人群，但是也不得不去应付自己不喜欢的客户，对于小泽秀树来说那真是一段难熬的岁月。
小泽在叙述这段经历时，我似乎看到了本尼斯和托马斯在《极客和怪杰》一书中的“熔炉”。广阔的未知的天地促使他们进行深刻的自我反省：自己是谁？是怎样一个人？哪些东西对自己是重要的？这一心路历程也是他们重新审视自己的价值观、质疑自己的假设、训练自己判断力的过程。
而第二次印度之旅，小泽真正明白了“自己是谁”这个命题。“那是一天中午，在印度的一个公共汽车站，一个17岁左右的无腿男孩，衣服破烂不堪，他从地上爬着过来，用英语向我打招呼、跟我交流，说他的梦想，他的眼睛中折射出光芒。每当我回想起这一幕的时候，便开始反省自己，以貌取人的做事方式太主观，世界上还有这种外表看上去不是很干净，可能很贫穷，但心灵却非常美丽的人存在。从那开始我的人生观就发生了一些改变。”小泽秀树说，他感谢这次印度之旅。
正是这次旅行让他明白了武田信玄（编者注：日本战国时代的英雄，以宽厚英武著称）那句话：人是城堡，是城墙，是护城河；同情心是你的朋友，轻蔑则是你的敌人。
他从此喜欢与各种各样的人打交道，形成了后来他所说的“商务性格”，销售额因此大幅提升，派驻海外（美国）的梦想也因此照进现实。
人的命运有时是和时代背景有关联的，在强调终身雇佣制的日企内部，小泽秀树的命运则和佳能联系在一起，而在其长达38年的职业经历中，他的职业的每一步变迁都和另一个人有关——御手洗富士夫。
当小泽秀树进入佳能之后，在长达20年的时间里，佳能和同时期的索尼、丰田一样，都是科学家和技术人员主导着公司的文化，这种文化吸引了日本一批最有才能的技术工人和科技人员。管理层通常是技术出身，佳能亦斥大笔资金让他们进行技术研发，每年申报大批专利。
但是这种文化有个缺陷，每个团体都有自己的战略，在自己偏好的项目上大肆挥霍公司的资本和人力资源，完全不顾及公司的其他部门。一些亏损的项目年复一年地拖着，不断掏空真正有前途的产品。 这导致的结果是，佳能的生产线被拉长。除了相机业务之外，到了1980年代，佳能的业务已经涵盖液晶显示器、光电电池和电子打字机等，而且由于战线太长出现了亏损。
1985 年“广场协议”之后，日元币值飙升严重削弱了佳能在国外市场的竞争力。公司债务像雪球一样越滚越大。没人想要佳能的股票。
在这种危急情况下，1995年具有会计和财务背景并在美国市场将佳能实现翻倍增长的御手洗富士夫临危受命，开始在佳能内部进行改革，提出现金流经营模式。“我提出各种改革提议，可谁都不听。”2006年在接受《财富》采访时，御手洗富士夫回忆说，“他们都是技术人员。我完全是在对牛弹琴。”
不过，御手洗是一位坚定的改革派，不遗余力地进行大刀阔斧的变革，由此，佳能一跃成为世界上最大的办公复印设备制造商，并超过索尼公司（Sony）成为世界第一位的数码相机制造商。2004 年佳能实现销售收入 321 亿美元，纯利润 31 亿美元──差不多与惠普（Hewlett-Packard）的业绩旗鼓相当，但惠普的规模是佳能的两倍。
改革的成功让技术派在佳能一统天下的好日子从此结束了。像小泽秀树、足洋达六、吉冈达生等这样有海外工作经历，国际视野的市场派开始在佳能内部崛起。佳能在日本企业中，成为一个独特的代表，它既尊崇旧式日本管理做法，又 强调欧美企业的冒险精神和对利润的重视。这避免了佳能在此后20年，像索尼、日产那样必须依靠欧美职业经理人才能挽救颓势的命运。
“营销狂人”小泽秀树也因此步步高升，从派驻海外的销售员，到新加坡有限公司影像产品部副总经理，再到香港地区副总裁。
2006年以来，小泽很高兴地看到曼德关于“羊文化”的一系列阐述，论证羊所代表的奉献、担当、服从规则、温柔、善良、宽容等美德才是企业发展的真正根基，他深以为然。
“御手洗富士夫在任的那段时间，我们每个月都通一次电话，他对中国市场非常重视。”2004年，小泽秀树成为御手洗最倚重市场之一——中国市场的掌门人。
这一年，他的前任足洋达六已经完成了佳能中国整个销售组织的架构的调整，与之相配套的IT系统、物流以及售后服务体系也已搭建完毕，佳能直销计划也已经开启。但是，如何激活这个系统，成为摆在小泽秀树面前最棘手的问题。
他首先从自己所熟悉的相机业务入手寻找突破。
彼时，佳能已经进入中国20年，在数码相机产品线上与最大的竞争对手索尼相比，它总是慢半拍。它比索尼晚10年进入中国市场，自然比索尼晚从中国政府手中拿到直销权，取消全国总代理，在中国各地成立分公司，直接发展经销商等等一系列决策也滞后于索尼。结果可想而知，在以家庭消费群体为主的卡片机市场，索尼把佳能抛到了身后。IDC公布的数据证明了这一点，索尼在中国数码相机市场快速成功，市场份额甚至一度高达25%.作为佳能的经销商，北京晋基商贸有限公司的总经理汪文华依然记得当时尴尬处境。他告诉我，在2004年中关村数码相机圈中，一个众所周知的事实是，索尼的经销商时常会出现卖断货的情况，而佳能需要在每次经销商大会，专门拿出一笔预算，请经销商吃饭，“交流感情”，希望经销商多拿货。
有这种感受的不仅仅是汪文华，即便是到了2006年，小泽秀树执掌佳能中国市场的两年之后，佳能中国影像信息产品部总经理西村英明也不得不面对索尼在中国的强大优势。“我们做了很多的消费者调查，主要是和索尼进行比较。调查结果显示，消费者对于索尼的品牌认知度是我们两倍。”
小泽必须走对第一步。他先打破日企等级森严的管理制度。从2000年入职的那一天起，作为负责数码相机销售的佳能北京分公司影像信息产品部开发科经理的张嶷潇知道，在强调秩序井然等级森严的日本企业中，与自己的顶头上司直接沟通，无论如何都是一件不可思议的事情，尤其是与高自己4个层级——佳能中国CEO小泽秀树面对面地交流数码相机产品销售中遇到的问题，尽管扁平化组织结构一直是这家日本企业所提倡的。
小泽秀树建立了“CEO Room”。这并不是一个多么“神秘”的房间，它的面积在70平方米左右，能够容纳30多人，与佳能在北京总部其他会议室一样，它同样褐色宽大的办公桌，同样的黑色扶手座椅，同样的面向金宝街干净的玻璃窗，可以说是一个普通得不能再普通的房间了。或许唯一不同就是办公室右侧墙壁上“月来月好”四个大字。然而就在这样一个房间里，不用张嶷潇去敲小泽秀树办公室的门，每个月小泽秀树都会准时出现在像张嶷潇这样级别员工面前。
“这样的会议一般都是小泽秀树自己主持。”负责影像信息消费产品的佳能中国副总裁吉冈达生说。参加会议的人员是从销售、市场、财务、物流等部门选出的经理级代表。小泽秀树的目的是要在公司内部建立一个蜘蛛网式的沟通结构。
在这样的会议上，小到每个销售店、每款相机的销售情况，大到佳能的渠道策略，都会快速而真实地反馈到小泽秀树的耳朵里。一些有关如何促进佳能数码相机销售的重要决定都是在这样的会议上产生。“我们会和小泽先生直接沟通”，在张嶷潇眼中，这是一个事无巨细的CEO.沟通结构日趋完善的同时，小泽开始大规模地招聘销售人员。在过去的5年中，佳能数码产品的销售经理由最初的70多人，增加到200人。小泽要求销售人员是多面手，不仅要学会和经销商谈判，还要懂得如何管理一家门店，甚至要学会成为一名合格的店员、培训老师和专家，能够解答“发烧友”刁钻的摄影技术问题。一直以来，佳能中国销售部门的负责人从来都是日本人，这是当“一把手”的传统。小泽不管这些，他硬是将这一职位交给中国人黄冲。现在，中国本土管理人才已经达到佳能中国的35%，小泽秀树如是说。
来中国7年多的小泽会说许多中国话。不过，小泽很谦虚地说，这还不够。“好好学习，天天向上。”他用中文说道，“我们必须持续使自己得到改善，越来越好，一年比一年好，明天会更好。”
