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作为《创业家》黑马成长导师，向来深居简出的史玉柱倾囊相授成功秘诀，对于创业者普遍关心的团队、执行、股权激励、政府关系、融资及上市等关键问题都精心作答，给出了直率而老辣的建议。

黑马成长营第四课

时间：3月29日

地点：上海巨人网络集团总部

参与学员：黑马成长营一期学员、二期体验学员

授课老师：巨人网络集团创始人史玉柱

课时：2小时 

现场手记

一位白衣人快步走了进来，现场响起一阵掌声。

“我从来没有上过讲坛，也没讲过课，真不知道要说什么，要不我简单介绍一下巨人网络创业的过程，然后大家进行互动交流。”史玉柱的开场白简单、随性，把更多的时间留给了学员们。大家也抓住机会，纷纷向史玉柱发问，涉及创业企业的商业模式、团队建设、人才招聘、股权激励、融资上市以及政府关系等方面，范围之广、问题之多均创下黑马成长营开课以来的纪录。

史玉柱语言简练，不绕弯子，不保留经验，也不回避教训，直接给出解决方案。这种感觉像是一位名医坐诊，又像在“拼刺刀”，学员“一刺刀扎过来”，史玉柱“又一刺刀挡回去”，双方过招都很过瘾。

“我特别欣赏史玉柱的智慧”，学而乐创始人李丽英说，她提了一个关于招聘的问题。她经常浏览史玉柱的微博，“史玉柱最让我钦佩的是翻盘能力，他在企业不顺的时候能继续带领团队奋斗新的事业，这对我们有很大启发。”聚美优品创始人陈鸥说，史玉柱说市场是最关键的出发点，这促使他们下决心勇敢转型。中科纳新创始人宋延林通过与史玉柱的问答，找到了拿捏政府关系的分寸，“他每一件事情都做得非常成功，我觉得非常不容易。”

两个小时很快过去，史玉柱走到会场外，与学员们合影。他被人包围着，交换名片，继续交流。晚餐的时候，史玉柱依然是话题的中心。“这堂课我们收获很大，”一位学员说，“史玉柱讲的直接就可以用，我们需要的就是这样的导师。” 

课堂Q&A

深圳青铜器软件系统有限公司创始人曹修洪：对成功者来说，商业模式是事先就想好了还是在摸索中形成的？

史玉柱：世界上很少有天才，也很少有企业在创业初期就把商业模式的第一步、第二步都想好了。更普遍的情况是：企业发展的大方向确定后，商业模式是在实践的过程中，随着对情况不断地熟悉，在总结经验、教训的基础上不断修正后得来的。很少有企业的商业模式会固定不变，都是在实践过程中不断地修正，不断地发展。

    译言网创始人陈昊芝：《征途》在确定运营模式时有没有参照系？

    史玉柱：我们在开发《征途》的时候还没定运营模式，那时候先写集成软件，然后制作美术场景，直到开发应用的时候才确定要走免费模式，主要原因是觉得免费模式在中国市场会更有潜力。我们当时参照的是韩国的经验，网游的免费模式其实韩国人已经做了，但我们在做的过程中很多细节是创新的，虽然创新很小，但是往往很重要，有时候一点没有做好，这个模式整个就失败了。

大连尚能科技发展有限公司创始人严岚：我的公司团队执行力不够强，在加强执行力建设方面您有何建议？

    史玉柱：企业的战略应该这样确定：广泛听取员工意见，少数人深入讨论，个别人做决策。战略谈多了容易变成空谈，员工也会丧失动手能力。一家公司应该树立这样一种文化氛围，就是谁的执行力强谁的地位就高，而不是谁出了好点子谁就厉害。有了好的决策之后，如果团队执行力不强，打败仗的几率就会很高。如果团队的执行力很强，甚至会纠正、弥补决策中的一些缺陷。这种执行力靠什么呢？靠管理做不到，要靠文化，靠老板的习惯和老板一把手的灌输。

巨人的企业文化就是精益求精。我以前做脑白金的时候就提出了“聚焦、聚焦、再聚焦”，每一个员工都把自己的事做到极致，这家公司就会很有战斗力。我带团队的时候对执行力比较重视，针对巨人曾经出现的问题，我反思并总结了五条企业文化。第一条，说到做到，做不到不要说；第二条，只认功劳，不认苦劳；第三条，严于律己，宽以待人；第四条，敢于承担重大责任；第五条，艰苦奋斗。这五条听着很土，但对于加强执行力还是有用的。

北京创锐文化传媒有限公司（聚美优品）创始人陈鸥：企业发展不顺的时候，士气会受到很大冲击，此时怎样让团队能够继续奋斗新的事业？

    史玉柱：这首先要看你和团队过去的合作基础，如果合作得好，公司遇到的困难就少。创始人平时要多关心团队，尤其在经济方面不要太扣门。至于怎么激励他们？第一，描绘未来的蓝图，把前景描述好。第二，让每个人安排到合适的岗位，如果每个人对自己的岗位很满意，个人价值就能够实现，他就不会离开。举个例子，脑白金产品刚报批下来时，我让团队每人晚上吃一粒，吃过之后不到半个小时都要睡觉了。第二天我跟团队解释说，保健品如果吃了之后自身觉得它有效果，能向别人去宣传的不多，你们就碰到这样一个好产品，这个产品将来必定能做大。

北京中科纳新印刷技术有限公司创始人宋延林：我们是一家小公司，但每年要花很大精力接待各级领导参观，从而对公司正常发展构成干扰，我们该跟政府保持怎样的关系？

史玉柱：我给你提几个建议。第一，如果有领导来还是认真接待，并且有机会可以尽量多争取领导来。这至少有两大好处，首先是对推销产品有好处，对提升产品的美誉度有好处；其次是对地方政府可以争取一些政策，包括税收优惠政策、廉价的土地等。第二，领导说的话不要过分当真，自己要保持清醒。你要跟团队交代好，这个时候一定不要冲昏头脑，许多事情不要太当回事。如果能保持这个心态，领导还是来的越多越好。

广州学而乐教育科技有限公司创始人李丽英：企业招聘很难招到合适的人，我现在通过猎头挖人，您对此有何建议？

    史玉柱：用猎头未尝不可，但不能把这个作为主要方向。我跟柳传志研讨过一次，我们两个一致认为，从天下掉下来的东西是不靠谱的，从地上长出来的东西是最扎实的。想从外面挖个很能干的人其实风险挺大，你身边真正非常能干的人能被别人挖走吗？其实挺难的。我的建议是，要广泛招聘，招大量的人进入你正在运营的机构，然后建立一套很严格的淘汰机制，甚至三分之二会淘汰掉，一段时间之后就能真正积累人才。这些人培养起来之后就可以派去开发新的市场，因为他在你的土壤中生长出来，是最靠谱的。

北京嘉和一品企业管理有限公司创始人刘京京：拟上市企业如何做股权激励？特别是在A股不允许给期权的情况下，如何既激励现有管理层，又能给后来的员工留有机会？

    史玉柱：要解决这个问题，可以学国外的合伙人制。譬如一家2000人的公司，可以设立100个合伙人的名额，先投票推选出20-30个主要的合伙人，得票率达到75%-80%才能当选，或者老板直接指定，然后其他人必须有至少3个合伙人推荐，才能成为新的合伙人。这100个合伙人的数量不增加，并且每年要通过无记名投票淘汰掉一部分，比如5%。淘汰的人一定是在过去一年对公司做的贡献明显在下降，然后再补充新的合伙人进来。这个机制实际上是动态的，内部是一个民主体制。

合伙人制有两大作用。第一，合伙人的头衔可以成为员工的荣耀。合伙人有参与制定战略的权力，但是不能替代董事会。第二，可以解决利益分配的问题。给员工股票、期权是对他过去业绩的肯定，但未来他不给你做贡献了怎么办？这时可以用公司年利润的5%、8%，甚至10%放到合伙人基金里，以现金形式直接激励合伙人。

基金中的50%-70%资金是当年分掉的，每个人所占的份额通过大家打分的方式确定。其余30%的资金留在基金中滚动，可以集合理财，也可以让合伙人用这些钱优先入股企业资产。合伙人没有年终奖，这个基金实际上就是变相的年终奖，就没必要再做股权激励了。一些公司在没有利润之前，可以先用最有价值的指标去对应激励金额，比如今年达到500万客户，就拿出500万元，达到800万客户就拿出800万元。合伙人制在不同的公司会有不同的方案，我感觉这条路是能走通的。

北京联拓天际电子商务有限公司创始人陈鹏：我们公司现金流很大，一直没有融资，但有很多投资人找上门来，我们现在该不该拿投资？

史玉柱：从老板的角度看，给员工现金绝对比给股权效果更好。只要公司不缺钱，就应该撑到上市前的最后一刻，因为越晚引入股东每股的价值越高，能忍还是忍一忍好。巨人网络从成立一直到上市都没有从外面入股，因为这样稀释得最少。公司成立第一天我就有要求财务一定要规范，要按照上市的要求来执行，这样即使不引入投资人也一样可以规范化。至于拿美元基金还是拿人民币基金，取决于你的公司在哪儿上市。如果境外上市就拿美元基金，如果境内上市就拿人民币基金，境外的资金拿多了在国内上市还有障碍，所以在哪里上市现在就要想清楚。

聚成资讯集团创始人刘松琳：企业想上市的话是在境外上还是在国内上？二者怎样进行权衡？

    史玉柱：如果想要更多的募集资金就在国内上市。如果想给员工期权，让他们过上富裕的生活，激发未来的斗志，还是到境外上市比较好，因为国内这方面的限制教多。如果想实现长远发展，又不太在乎自己的账面资产，在境外上市也会更好一些，因为境外上市会促使企业更加规范。此外，如果公司未来若干年的成长性比较高，也适合在境外上市，因为境外的估值是根据企业明年、后年的预计给出的，而国内的估值依据更看重企业去年和今年的收益。通常A股给出的估值更高，但如果企业的成长空间很大，即便在境外上市其估值与A股的差距也不会特别大。

山东燕喜堂医药连锁有限公司创始人郭洪源：我们是一家医药连锁企业，现在有几家同业企业想跟我们捆绑上市，您对此有何建议？

史玉柱：捆绑上市好比结婚成家，关键看你跟对方能不能谈得来，如果双方脾气合不来其实是不利的，我建议你要慎重一点，要跟对方多沟通，一定要志同道合，遇到问题双方谦让，不要发生矛盾。你的企业达不到A股上市条件，可以考虑到纳斯达克上市，纳斯达克有很多亏损企业也可以上市，只要你的概念是国外认可的。如果自己企业能单独上市更好，募集资金是放在你这里，而不是嫁接在别人那里。 

史玉柱讲稿

专注和勤奋是成功的基石

文/史玉柱

 很多创始人都关心怎样才能取得成功，我结合巨人网络创业初期的过程，给大家提供些参考和借鉴。

巨人网络成立于2004年11月，主要业务是开发网络游戏。公司刚成立时我投资了2000万元，但一年多之后，资金用完了游戏还没有研发出来，管理团队之间也产生了一些矛盾。此时，摆在公司前面的有两条路，一是关闭，二是追加投资。我和公司的创业骨干谈了一遍话之后，决定亲自担任CEO，从此我就全身心地投入到公司的运营之中，往后就相对比较成功和顺利了。

由此我悟出一个道理：创业者在创业的初期和中期的时候，一定不能干很多事，把一件事做深、做精、做透就很不容易了。尽管巨人网络是家小公司，但是我成为CEO后就专注于公司的运营，保健品业务就一点不管了，连重大决策会议都不再参加。正因为如此，巨人网络从我开始接手不到一年，就在美国纽交所上市了。上市前那段时间，我一星期工作七天，每天工作14-16个小时，随时找研发团队讨论有关游戏的内容和决策。这带动了整个团队也非常投入，大家脑子里想的都是游戏的事，在一起研讨就会诞生很多创新，这是团队全身心投入产生的结果。

以前的网游模式都是买时间点卡，而《征途》是中国第一款真正采用免费模式的游戏。免费模式就是任何人玩都不要钱，但是要想玩得更好，就要购买装备和道具。游戏中有大量的免费玩家，这就使有钱的玩家愿意在游戏里花钱，因为下面有一千个部下和有一百个部下的荣耀感是不一样的。免费模式推出后获得了巨大的成功，我执掌公司两个月之后游戏就基本上开发完毕了，第三个月公司就开始筹备在美国上市了，之后不到一年就实现了在纽交所挂牌。

《征途》上线第一天收入是几千元，后面就是每天几万元、几十万元，到了第三个月每天收入就差不多达到了两、三百万元，而到公司上市那一天的收入是五百万元。这个成功不是偶然的，首先是要选择一个很好的商业模式。商业模式非常重要，它是成功的基础，商业模式不好的话，再努力也没有用。其次是团队要有创业激情，这种激情一定要靠老板亲自以身作则，一个行动要比一百句话更管用。现在，巨人网络正在开发《征途2》，研发团队两年多来一直保持着创业激情。我对这个项目比较看好，最主要就是这个团队的精神状态非常好，带头人能与大家一起打拼。

总之，任何成功都离不开两点：一是专注，二是勤奋，成功要靠心血去浇灌，不可能靠投机取巧。这两点缺少任何一点，创业都很难成功。成功其实没有弯路，只要你有很好的悟性，只要你的智商正常，剩下的就是专注和勤奋。

创业者其实很辛苦，但是一旦走上这条路就不能退缩。我也遇到过一些创业者，他们头脑很聪明，智商也很高，但是注意力不集中，最后的结果并不好。黑马成长营的学员都已经有了很好的基础，也取得了一些成绩，但我建议这个时候不要分心，还要聚焦、聚焦，再聚焦，聚焦到自己眼前所做的事，把这个事做深、做透，远远地超过竞争对手，同时要在商业模式上再进一步优化。我相信，黑马成长营学员成功的概率很大，将来都会取得很好的成绩。