“2015年营业收入达到1000亿，这不是难以实现的事，中联重科过去10年的年均增长速度超过50%，2010年是322亿元，到2015年还有5年，要达到1000亿，每年只要增长20%就可以了。”长沙豪廷大酒店，曾是大学数学教师的詹纯新博士抽完一口雪茄之后，平静的给出一连串数字。

这样的预测来源于这位行业领袖的远大视野和创业近20年来的成功底气。按照这位中联重科创始人、董事长兼CEO的说法，放眼全球，中国工程机械行业到了最好的时代，公司作为领军企业，将秉承“包容、共享、责任”的全球化理念，充当中国工程机械企业冲击全球行业前三的龙头。

而公司2010年年报也是预测的注脚。全年实现营业收入321.93亿元，同比增长55.05%；实现净利润46.66亿元，同比增长90.71%。

志在全球化的一个象征，是利用全球资本市场的资金进行已在国内行之有效的“中联模式”并购。2010年12月23日，中联重科H股挂牌上市，募集150亿港币，是1998年以来全球工程机械行业最大的一笔融资。要知道，中联重科从2000年上市一直到2008年，仅仅依靠IPO募集资金6亿元，将营业收入从2.45亿元放大到了135亿。如果一位投资者在中联重科IPO时以12.74元发行价认购股票，持有至今，11年回报当在33倍以上。

已经描绘出蓝图的这位湖南汉子，决心用“闹革命”的气质狠狠地去执行。也许为此，一向以低调儒雅示人的詹纯新，不再隐晦。他从长沙起步，行遍全球，前往米兰收购CIFA，来到哈佛大学布道，只为续写中联重科上市11年来未曾停步的传奇。

发展战略

最有特点的，就是具有自身特色的事业部制和被誉为中联模式的并购

《21世纪》：从1992年创立之初的7名员工、50万元借款，发展到2010年收入超300亿元、净利润46亿元，员工近3万人，中联重科高速成长背后的战略特点有哪些？

詹纯新：在发展方略上最有特点的，就是具有自身特色的事业部制和被誉为中联模式的并购。比如最近几年，中联重科分别并购了湖机、浦沅、中标、新黄工和意大利CIFA等行业翘楚，可以说都比较成功。

如果要说国内低成本扩张的经典案例，除了大家都知道的浦沅案例，还有就是并购湖南机床厂。2002年收购湖机时，我们付出的总成本为1.1亿元，而现金只掏了4000万元，但是到现在，光是湖机的200多亩商业用地，每亩价格都在400万-500万元，总价值近10亿元，收购至今已经增值近10倍。

此外，当时中联重科以湖机的经营性资产增资泰嘉新材后，公司获得泰嘉新材3840万股股份，目前泰嘉新材正谋划IPO，一旦上市成功，我们还可获得几个亿的投资收益。

《21世纪》：公司并购浦沅后，跃居起重机械行业第二，并购中标后，公司变身环卫机械老大。在并购之后的整合中，成立于2006年的事业部制作用重大。这里有哪些秘诀么？

詹纯新：关于事业部制，我提出了一个“50字管理方针”。总体思路是“点控线，线联面，线面贯通，点面互动”；职能部门的管理原则是“整合资源、目标管理、过程监控、服务协调”；事业部的运行规则是“人、财、物、产、供、销、分配相对独立，集中决策、自主经营”。

事业部制可以通过单元突破提升公司整体实力，同时也使管理者更加收放自如，形成规范的管理秩序，确保权责明确、信息畅通、激励有效、监控严格。现在看来实行事业部制的效果很好，它让公司的营业收入从2005年的30多亿增加到2010年的300多亿，净利润从3个多亿增加到46个亿，分别翻了10倍和15倍。

《21世纪》：而公司自2000年上市后直至2009年底增发，其间未进行过再融资，支持并购战略的资金从何而来？

詹纯新：上市以来我们一直靠IPO募集的6.3亿元资金滚动投资，公司资金使用效率较高，募投项目都达到了预期收益，再用获得的收益进行投资，所以9年间公司没有再融资，可以说投资者的钱都用在了刀刃上。

经营全球化

推进技术、资本、市场全面与国际接轨，不放弃海外建厂和研发中心

《21世纪》：中联重科现在的产品已经畅销全球几十个国家和地区，海外收入占总收入的比例超过10%，应该说，国际化是建设世界级工程机械企业的必经之路，公司的全球化和国际化战略有哪些？

詹纯新：中联重科的国际化，起步应是2001年11月收购英国保路捷，这是国际并购的开端，是全球整合资源的前奏。公司当时刚刚上市，能够完成这宗跨国并购，是以中国经济高速增长和湖南工程机械产业崛起作后盾的。也是从那时起，我们开始着手推进技术、资本、市场全面与国际接轨。

对于未来，H股募资的海外项目正在做基础性工作。至于具体的模式，有可能是股份合作，也可能是并购，海外建厂和研发中心也不会放弃，还要扩建海外销售网络体系，制造与销售两条腿走路。总之只要是符合公司发展战略的模式，都可以采用。

《21世纪》：此后中联重科对意大利CIFA的收购可能更具标杆意义。那么这次收购对你们及中国企业的国际化有哪些积极影响？

詹纯新：收购CIFA具有国际战略意义，并表后中联重科已经稳居全球混凝土机械首位，而且技术嫁接带来的协同效应已经开始显现。最近两年公司全新推出的混凝土机械产品，都使用了CIFA的创新技术。我更看重收购对中联的技术嫁接和协同效应，它可以帮助公司完成国际研发中心和产业基地规划及建设。

而对于中国企业来讲这个收购也有很大意义，中联重科在收购过程中，体现出来的包容、共享和责任，改变了欧洲人对中国企业的看法。以前他们看到的是中国人开的小餐馆、小作坊，甚至有人做假货，大抵就是这个印象，但现在他们发现，中国的现代装备制造企业不但正在崛起，而且具有新姿态，这对于以后中国企业的国际化扩张是有大益处的。

《21世纪》：你也曾以这起收购为案例，在美国哈佛大学进行演讲，当时哈佛师生对这次收购是怎么看的？

詹纯新：通过与他们的交流，他们多数人认为这是一个很高明的收购，特别是联合收购、分摊风险，是一个妙招。而且他们认同我们是站在战略高度来收购的，是将CIFA的高端技术和中联重科的制造能力结合起来，而不是就事论事过多去计较收购价格合不合算。

冲击千亿关

未来三年，至少还会培育环卫机械、建筑起重机械乃至土方机械三个百亿事业部

《21世纪》：公司也明确提出2015年销售突破1000亿元的目标，这个雄心的底气何在？

詹纯新：这个目标并不高。公司近三年销售收入年均增幅都在50%以上，2010年是322亿元，到2015年还有5年，要达到1000亿，每年只要增长20%就可以了，这个并不难。

1000亿元目标的底气在于，公司未来三年里，除了原有的混凝土机械和工程起重机械两个百亿事业部，至少还会培育环卫机械、建筑起重机械乃至土方机械三个百亿事业部。

混凝土机械这一块还大有可为，2005年混凝土商品化政策出台，就给混凝土机械企业带来了持续数年的高增长。现在混凝土商品化已经强制要求到县城一级，政策性刺激带来的爆发性需求还刚刚开始。今年3月我们的混凝土机械销售突破30亿，创下了单月销售新高。

中联现在的建筑起重机位居中国第一，我们估计今年塔机业务板块会接近100亿元，明年会到200个亿，年均增速100%，我们的目标是全球第一。

《21世纪》：你刚才讲到，要把环卫机械和土方机械做成百亿事业部，公司是环卫机械行业龙头，但相比混凝土机械和起重机械，目前量并不太大，未来增量空间在哪里？

詹纯新：事实上环卫机械的空间比起重机械的空间还要大，只是现在很多业务涉及较少。比如，中联目前只是路面清扫机械产业比较大，但真正空间更大的是垃圾综合处理。公司目前已经开始向垃圾运输、处理设备等环节延伸，将来会覆盖整个垃圾处理全过程，包括营运都可以做，我们在这一方面的定位是环境产业——垃圾处理一体化服务提供商。

现在挖掘机产品的竞争陷入白热化，泡沫已经形成，酝酿着较大的危机，我们目前步子放慢一点，等着厚积薄发。

《21世纪》：目前国内工程机械市场已经开始出现饱和迹象，中联重科要实现千亿目标，除了产品线的发力，是否也要考虑国内国外市场的均衡发展？

詹纯新：确实如此，现在市场对工程机械一致看好，但行业的投入和产能已远高于市场实际需求。多出的产能靠什么消化？只能是海外市场。

我们已经意识到了这一点，所以开始大力拓展海外市场。你看我们的H股融资，约有28%（38.23亿港元）用于在海外国家及地区开展业务及服务，另外还有约10%（13.67亿港元）用于补充海外业务的营运资金。中联现在的海外收入只占10%多，还远远不够。