2011-11-08 00:00:00 | 作者：
朴抱一来源：《东方企业家》
眼前这位青年眼睛亮的出奇；和很多香港商界精英比，他的普通话非常标准；温和有礼，这些使许多和他接触的伙伴对他的印象深刻。
他童年的梦想是坐警察，我们则开玩笑说他可以演警匪片里的警察英雄救美，他的回答是志不在此。即便是一部拍摄的反映家族创业历程的一部电影，也不会有他的角色。
他曾经的兴趣是政治经济学，为此就学四年，并且毕业于伦敦经济政治学院。回港后却没有从政，在美林银行从事了3年数据分析工作之后，放弃了成为金融家的梦想，进入了家族企业。
这位年轻人是紫荆花漆业（大中华）有限公司总经理叶钧，他给公司制定了极具挑战性的目标，这个目标是实现不但改变父辈们创建的商业模式，也会影响到行业版图。
一举改头换面
从1980年代开始，从大量香港中上层人士把子女送往美国、加拿大和澳大利亚等地读书。1992年，9岁的叶钧岁母亲一起到加拿大读小学，而父亲叶志成在香港打理公司业务，隔一两周飞加拿大陪他们度周末。
中学起，叶钧就读寄宿制的男子学校，他偶尔开玩笑说起上海的男女同校，自己的中学时代“实在是太不幸福了”。在加拿大就读中学没有大陆学生繁重的课业，小伙子们把时间大量的用在社团活动上，这使他更善于与人合作和交往。“加拿大运动设施很多，我几乎所有的球类都会玩，篮球、足球、高尔夫都会”。叶钧解释说，加拿大有政府建设的廉价高尔夫球场，一场球只相当于人民币几十元，这也让他对高尔夫相当的熟练。而寒假在台湾外祖母家的生活让他练就了一口标准的国语，这让他进入大陆后没有语言障碍。
中学毕业，叶钧在美国的乔治·华盛顿大学主修政治经济学，而他的一位教授则建议他尝试申请去著名的伦敦经济政治学院游学一年，在思想碰撞中学术功底会更扎实。结果，叶钧一去不返，把学分也转到了伦敦经济政治学院，最终在英国毕业。伦敦经济政治学院则位于伦敦的市中心，是一座敞开式的大学，每天在城市的中心，可以生活在那些历史闻名的景点，感受历史和现实的脉搏，不同的生活经历培养了他不同的视野。
政治经济学学士叶钧却无心从政。留学回国后，在美林银行工作了3年，20 07年，叶钧加入了家族企业，成为一名管理培训生。作为集团着意培养的接班人，叶钧进入紫荆花漆业并没有直接执掌帅印，按照公司的规定成为公司的管理培训生。叶钧承认，虽然所学与企业管理无关，但留学所培养的思维和逻辑，对他的经商颇有帮助。而在美林投行部门做数据分析的经历，也有助于他认真分析企业管理的问题。
叶氏化工希望叶钧在原有的生产销售体系外设立了市场部，专门负责品牌运营。“我这个市场部是空的，我是市场总监，另外就一个市场经理，就我们两个人”。叶钧说。但是叶钧在公司经常强调，“说是没有用的，作出成绩来才算”。
作为直接面对消费者的民用涂料，必须依靠品牌的影响力，而2 0 07年之前，紫荆花漆仍然延续了工业时代重生产轻品牌的思维，长期以来则依靠口碑和与专业人士的关系进行推广。从logo到企业形象，仍然保持工业时代的特质，在营销上则由各地的经销商网络来推广，很少直接在媒体做广告。
紫荆花漆决定给自己改头换面，以更加清新时尚的形象直接面对消费者。这并非叶钧心血来潮之举，而是和市场经理陈丹等同时进行了反复讨论的结果。整个企业的形象系统同样面临这个问题，需要年轻化和时尚化，增加亲和力，他的海外竞争对手和立邦和多乐士已经走在前面。
年轻有野心
在紫荆花漆业（大中华）有限公司在上海市中心局促的办公室，总经理叶钧正在和他同事们一起，把紫荆花漆业从一个B2B的品牌改造成为一个B2 C的品牌。市场部的扩张让这个办公室也显得局促起来，而中国最大的涂料生产基地则正在上海的另一端抓紧建设。
叶钧提前结束了管理培训生的生涯时，
亲希望他选择一个自己喜欢的事业部门专心去做，而叶钧选择了三大支柱产业中排行第二的涂料。
叶钧解释说，叶氏化工有7个子公司，叶钧认为，叶氏化工的子公司大多数是做B2 B的，真正销售给消费者的只有油漆和润滑油，而大陆的润滑油市场都是有石油背景的品牌，叶氏化工并无优势。
在金融危机之前，中国市场上的涂料品牌达1.5万家，金融危机之后减少到7000家，国内市场的领先外资品牌立邦和多乐士，市场份额加起来仍然超不过10%,而一般认为，一个成熟市场的领导品牌，市场份额应该在20%以上。
分散度意味着行业整合和发展的巨大空间。叶钧和他的团队认识到，对于紫荆花品牌来说，紫荆花企业的发展除了依赖中国经济的成长，更依赖企业增长的能力。因此，资金划在未来五年，仍然是为将来打基础的阶段。
这些基础性的工作包括在上海金山建立全国最大的涂料生产基地，预计将在2012年首期投产，以及提升品牌影响力，扩大专卖体系，以及提升专卖店的服务水平。
而他当前的目标，则是在5年之内把专卖店的总量翻一番达到3000家，并且把门店单纯的销售成深化为提供专业的指导和服务，除了资本、精力、人力的巨大投入之外，还意味着巨大的管理挑战。
对于紫荆花漆来说，依靠既有网络的自然增长已经不错，商业模式的改变则意味着成本和风险。但对叶钧来说，面对中国巨大的涂料市场，十几亿的销售额也只占中国市场几个百分点，如果没有足够的市场份额，在市场环境恶化时，难免成为洗牌的对象而非赢家。
从1987年进入中国大陆，紫荆花漆业在中国30个省都建立了办事处，建立了完整的经销商体系。对于B2C企业来说，渠道建设是企业生存的命脉。叶钧也一直强调，前辈为公司发展所奠定的坚实基础。
现在，叶钧需要和各地的经销商合作，支持他们不断建立新专卖店来扩大紫荆花的商业版图，并且在既有专卖店基础上增加服务性质的内容，以此来形成品牌效应和稳定的顾客来源。目前，紫荆花漆业在全国有大约3000个销售点，其中1800家为专卖店，其余则包括建材店或者家庭小店。
1800家专卖店在巨大的中国市场只是小小一隅，而小型非专卖店并不能有效提升品牌形象，销售波动性大。从2010年开始，叶钧计划用5年时间将专卖店的总量提升到3000家。这个宏大的计划得到了叶氏化工集团董事会的支持。
在团队建设上，这位英国名牌大学毕业生则更倾向于中国的传统，强调德才兼备，并且首先是“德”。
叶钧解释说：“一个领导者只有品行好，才能建设好团队。”
一位客人在了解到叶氏化工的宏大计划后说这位温和的年轻是“一个有野心的人”。
可是为什么不呢？叶钧多次提到了中国大陆的城镇化进程，这个进程会将产生大量涂料需求，而紫荆花的销售网络完全可以建立县一级，甚至发达地区的乡镇，都有这个消费能力。从城镇化来分析市场，并非出自政治经济学的训练。“我们并不是从宏观的数据，或者政治经济学的数据研究的，而是各地的办事处去那些县镇看，了解他们的开工量，他们的需求。”
中国市场巨大的地区差异对零售业提出了严重的挑战，专卖店的规范管理一直被视为零售业的难题，更何况紫荆花漆业采取的是由零售商经营办事处指导的专卖店形式，而非直营店。
再往前一步
叶钧认为，涂料并不是一种快速消费品，消费者购买涂料的同时，更希望能够针对这些复杂的产品获得专业的指导，比如他们可能会希望门店介绍如何保护家具的方法，使用何种工具，能不能在设计上提供帮助等等，甚至能不能介绍熟练的油漆工。
单纯的销售并不能维持稳定的增长，品牌和服务的提升才能带来更多客流。在扩大专卖店的同时，叶钧又正在迈出新的一步。叶钧计划是在扩大专卖店体系的同时，对服务进行提升，为用户提供更多的帮助。
服务提升需要增加各地办事处的人力配备，甚至需要重新组建更强有力的团队，为专卖店提供培训和指导，并随时督导服务以维持统一的服务。这些都需要钱，而收益却不是立竿见影的事情，需要时间来证明。
家族继承人进入企业和老一辈人发生思想上的冲突几乎是所有富二代接班中难免的。在1990年代，叶氏化工已经意识到家族企业虽然有决策快的就是，但同时也会降低企业决策的专业化水平，因此着力以公司内部提拔为主，完善公司治理，并且建立了完善的决策体系。
说服董事会同意紫荆花漆业深化服务网络是叶钧进入紫荆花之后面临分歧和挑战最大的一次。
“我的办法就是用理据，数据和逻辑。”虽然不是所有的说服都会得到全票认同，但公司最终需要作出决定。“也没有遇到50：50的分歧。”
紫荆花漆业一直强调“专心在漆、用心在人。”受父亲耳熏目染，叶钧对团队建设更为用心。在他看来，事业是否能继续成功，关键都在人。
在团队建设上，这位英国名牌大学毕业生则更倾向于中国的传统，强调德才兼备，并且首先是“德”。叶钧解释说：“一个领导者只有品行好，才能建设好团队”。
紫荆花漆业正在拓展工程用漆市场，新近的战绩是分别中标了重庆和宁夏廉租房工程用漆。工程用漆B2B的商业模式与直接针对消费者的民用漆不同，需要从政府关系、关联企业入手。叶钧仍然强调“用心在人”。
“管理上不是很大的挑战，核心是你要找对人，找一个合适的管理团队，帮你建立一个体系。每个人在不同阶段对企业的贡献是不一样的，你要有能胜任市场变化团队。总经理的责任就是建立团队”。叶钧说。
谈及私生活，叶钧说：“其实我这个人有点闷唉”。而对于富二代热衷的游艇、名表、跑车，叶钧则提不起兴趣。对香港富家公子热衷的娱乐圈名利场，叶钧亦称“我好像没那个艳福”。
叶钧更享受平静的家庭生活，夫妻甚至很少涉足娱乐场所。叶钧坦言最大的爱好就是吃，自称美食家，另外每周花几个小时和在上海的大学同学打球，比较喜欢球类，篮球、足球、网球都喜欢。叶氏化工员工解释说，叶氏家族一直从事化工业，作风低调朴实，叶钧也延续了家风。
叶志成事业成功后急公好义，热衷慈善公益事业，2 9岁的叶钧也乐此不疲，建立了自己的慈善基金，专注于心脏病儿童的康复，而整个叶氏化工的慈善基金则专注于内地失明人士的康复。
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