1 郭广昌：中国巴菲特这几年

　　2011年注定是郭广昌和他的复星集团风光无限的一年。最近的几个月，关于这家公司的报道出现在各大财经媒体的要闻版面。

　　9月15日，复星宣布已经获得中国保监会批准，将和美国保险业巨头保德信（Pramerica）在中国建立一家合资人寿保险公司。成立于1875年的保德信是美国最大的寿险公司之一，也是美国最大的金融机构之一。保德信管理着超过8800亿美元的财富。并且，此前复星已经入股位西安的永安保险，至此复星成为中国唯一持有两张保险牌照民营企业。

　　11月，复星国际公告称，由浙江复星、上海证大、绿城集团和磐石投资组成的合资公司将以95.7亿元接手上海外滩国际金融服务中心项目，该项目是2010年的上海地王，建成后将成为上海又一地标性建筑。

　　稍早前的2011年4月11日，复星集团还在纽约华尔街邀请了100多位美国投资界的资深人士举办“中国动力。复星之夜”主题聚会，这是第一家正式走向华尔街的中国投资公司。

　　英国《金融时报》则将郭广昌称为“中国巴菲特”，美国《纽约时报》则在报道中将复星称为缩小版的伯克希尔。哈撒维公司（Berkshire Hathaway）——股神巴菲特的旗舰公司。

　　在这些皇冠加持之前2007年，在复星登陆香港联交所之前，市场对综合类民营企业集团仍然有所质疑。复星是什么？是医药集团、钢铁集团、矿业公司，还是零售企业？

　　当时，虽然郭广昌妙笔生花以“中国价值的发现者”为口号获得香港投资界的认可，但随后几年复星国际的PE仍然低于专业性上市公司。

　　现在，郭广昌可以简单地回答这些质疑，复星是一家立足中国的国际化投资集团。再简单地说，就是中国的巴菲特，他口号是“中国动力对接全球资源”。

　　这5年，郭广昌和复星发生了什么？

　　2 告别GE，拥抱巴菲特

　　2011年9月15日，上海金茂大厦，郭广昌和保德信董事长马克。格里（Mark Grier）宣布在上海建立合资保险公司的计划，这项计划得到中国保监会的批准。

　　在随后的专访中，复星国际副董事长梁信军向媒体讲述了复星和保德信过去两年来通过合作建立互信关系，最后关于建立合资保险公司的计划在郭广昌和麦克的一顿早餐中被确定下来。这意味着郭广昌和巴菲特又走近了一步。

　　上世纪70年代，巴菲特收购了3家保险公司，并另外组建了5家。保险业为其提供了源源不断的巨额低成本资金，让巴菲特能够大规模收购企业而提供更多的保险业务。保险中获得的更多资金带来更多的企业收购或股票投资，更多的回报再带来更多的保险，形成一个良性循环。

　　2004年，曾经有一家国内寿险公司邀请复星入股，但遭到郭广昌的拒绝，理由是“看不懂”，郭广昌的投资纪律是看不懂的东西不做。但是，随后几年，复星国际在资金一直比较紧张，而且融资成本也比较高。

　　2007年，复星国际在香港整体上市，成为当年规模最大的IPO之一，复星获得总计128亿港元的资金。李嘉诚、李兆基、郑裕彤、郭鹤年纷纷解囊。这笔资金保证了复星在2008年到来的金融危机中安然过冬。

　　在这个过程中，郭广昌也逐渐看懂了保险业。巴菲特模式的核心在于资金的低成本（甚至零成本负成本），以及资金的稳定性。2008年以后，曾经大谈GE模式的郭广昌，开始以股神巴菲特为标杆，重新思考复星的道路。

　　看了3年之后，郭广昌在2007年入股总部位于西安的财险公司永安保险，经过增资之后，股份占比到19%.2010年，复星试图收购美国国际集团AIG旗下友邦保险，不过中途退出。同时，复兴还持有新华人寿少量股份。

　　但前两年永安一直处于损状态，2009年，董事会邀请复星参与经营，到2010年，永安保险的业绩才有大幅提升。

　　保险业的投资并不意味着复星能立即利用保险公司的资金实现其投资技能，相反，寿险公司是一个长期投入的过程，甚至可能降低整个集团的利润率。梁信军在接受本刊采访时坦承，合资保险公司未来8~10年都是投入期，仅拿到保险执照之后的公司筹备期就达2年。

　　但这也恰恰是复星开始摆脱21世纪前10年高速工业化时期的机会导向型的投资，转向战略导向型，开始静下心来、拿出钱来做更长远的事情。这种长线战略投资将确立复星的百年基业。

　　3 中国巴菲特没有选择

　　在镁光灯闪起之际，如果认为这是郭广昌做出的选择，则又是一个误解。借用郭广昌被广泛传播的一句话：“选择？选择这个词对我来说太奢侈了。”

　　众所周知，在2008年之前，郭广昌的对标对象是杰克韦尔奇曾经领导的GE.杰克。韦尔奇时代的GE通过收购优质企业并提升优化管理，把投资的企业提升到行业前三，从而建立了一个多元化的企业集团。

　　但正如《商界评论》此前的一篇文章所说：GE是复星心目中的榜样。复星在对收购对象的选择、培养中，以“进入中国行业前三名、具有全球竞争力”为目标，显然是GE“No.1 or No.2”原则的翻版。遗憾的是，复星并不具备成为中国GE的内外因条件。

　　外因的变化肇始于2004年，这一年，以私有化为特征的国有企业改革戛然而止，经济体制改革的市场化趋势也随之转向。如果把时间的终点延长到2011年，我们可以清晰地看到以加强国有企业、国进民退为特征的宏观调控在当时已经暗潮涌动，到金融危机之后已经大潮澎湃了。

　　对复星来说，这意味着郭广昌主导的GE模式即将到了尽头。大多数优质资源都集中的国有企业手中，通过国企的兼并和政策扶持，90年代困扰国企的问题得到解决。靠整合国有企业迅速扩大投资版图的复星，在投资其中意的行业时变得艰难起来。最典型的，莫过于复星在钢铁领域的投资。

　　2000年，郭广昌经人介绍认识了租赁河北遵化钢铁厂经营的张志祥，随后复星参股30%建立了唐山建龙公司，并在河北和东北三省迅速扩张。

　　2003年，建龙钢铁和复星旗下的南钢决定在宁波北仑港建设钢铁公司。当时，整个浙江每年钢铁需求达4000万吨，而本地产能只有1000万吨，加上北仑港绝好的港口资源，宁波建龙可谓得天独厚。但当宏观调控来临时，宁波建龙引政策违规被要求停工并接受处罚。随后，杭钢集团入股宁 波建龙，改名宁波钢铁，杭钢集团占43.85%的股份，复星的股份缩减到20%.郭广昌保持了低调和沉默，倡导自由市场经济的《财经》杂志则公开追问，如果企业违规，应该依法处罚，而不应该通过更换股东获得合法性。

　　2008年，钢铁行业遭遇受空前危机，在一些部门的主导下，钢铁行业的国有化速度加速，一些民营钢铁被迫并入国有企业。郭广昌也以7.2亿元的价格将所持宁波钢铁股份卖给宝钢集团。

　　曾经信誓旦旦要成为中国米塔尔的复星，在钢铁板块只有控股的南京钢铁和参股唐山建龙硕果仅存，按照2010年中国钢铁产量排名，南钢集团产量在全国排名24.在其他领域，由于舆论对民营金融集团的质疑，郭广昌在2004年之后甚至公开声明退出金融业，并出售了德邦证券和兴业银行的股份。

　　回过头来看，复星的投资发展基本上可以分为三个阶段：第一阶段是1992年到1998年，是开放准入型，政府开放了一系列领域允许民营资本进入，复星在医药和房地产领域获得长足发展；第二阶段是1998年到2008年，是中国经济重化工业腾飞阶段，复星投资的主要领域在钢铁和矿业；第三阶段是2008年之后，则聚焦于内需发展和金融成长。

　　对于郭广昌来说，选择是一个过于奢侈的东西。经过高速工业化之后，中国经济资本化的趋势越来越明显。而且，内需发展，消费能力提升和金融面临的壁垒要少很多。最明显的莫过于PE投资领域，2010年复星私募股权投资的26个项目中有6个成功上市，投资成本6.08亿元，对应市值28.7亿元，而其他的投资在静待花开。

　　4 钱的品牌

　　郭广昌一直保持某种低调。事实上，如果不是打造复星的国际化投资品牌需要郭广昌频频出镜，他更愿意在复星的幕后去打太极，或者思考更长远的问题。

　　复星集团的一位投资经理说，投资机构对项目的争夺也趋于白热化，投资对象缺的不仅仅是钱，他们更需要的是投资者的导入整合资源的能力。因此，复星必须把自己打造成一个国际化的“钱的品牌”。

　　复星在2个尺度上开始了他的国际化旅程。在国内，2010年，复星和美国著名投资机构凯雷投资1亿美元设立了复星凯雷基金；2011年初，复星又和保德信共同了设立5亿美元的投资基金，这使得复星在国内的投资更加具有国际化的背景，无论从投资能力和品牌都有提升。

　　而在海外投资上，复星则更加强调其“中国专家”的身份。郭广昌说：“为什么人家欢迎高盛去投？可能因为高盛能够给他带去一个国际的背景。为什么人家会觉得凯雷是一个不错的投资者？因为它能给大家带去一个国际背景。那么为什么人家喜欢复星呢？因为复星可以为他带去更多在中国发展的因素”。

　　在资金来源上，过去五年复星实现了从挣钱和借钱投资到管理资金的转变。除了上述2项国际合作基金外，在承建2010年上海世博会民企馆的过程中，复星还和多家国内优秀民营企业共同建立了用于地产投资的星浩资本，规模达30亿元。

　　从2010年开始，复星很少强调自身的总资产，而强调其所管理的资金总量，在2010年底，复星管理在资产在1000亿元人民币左右，而到2011年底，其管理资金已经超过1500亿元。

　　但这绝非郭广昌的梦想，他在公司内部反复问，复星有没有管理1万亿资产的能力？而他的合作伙伴保德信管理的资金高达8800亿美元，约合人民币超过5万亿元。

　　郭广昌说：“是十年之内，复星能不能管 理1万亿的资产？我相信这一天是有可能的。当然要实现这样的目标，其中很大一块业务，就是我们要代别人管钱、理财。我们要加大这方面的力度”。

　　5 复兴兄弟连到龟鳖丸

　　万科董事长王石曾经对复星的多元化投资表示不理解。他说即使去爬山，也可以把精力全部放在房地产上，而你既要关心房地产，又要在意钢铁，精力肯定会被分散掉的。

　　王石曾分析中国民营企业多元化发展的原因：想来许多民营企业在每一个专业市场里都面对着能力数倍，甚至数十倍于自己的国有或跨国的巨头竞争，被迫选择以速度冲击规模，以资源抗击能力。

　　但是复星的团队不一样，复星的创始人基本上都是同龄人，他们是一个兄弟连，每个人都能单兵作战。虽然郭广昌不能同时专注于医药、钢铁、房地产，但梁信军、汪群斌和范伟却可以分别专注于三大领域。

　　郭广昌说，投资虽然看起来是把钱聚集起来，但更重要的是把人聚集起来。上市之后，复星加快了国际化的步伐，其人才战略是快速发展的保障。

　　郭广昌把这个由本土精英和海龟组成的团队称之为复星龟鳖丸，“就是土鳖和海龟一起玩”。不会和龟玩的鳖是不行的，不会和鳖玩的龟也是不行的，重要的是龟和鳖一起玩，互相学习。

　　2010年1月，美国前财政部长约翰。斯诺受邀担任复星国际董事会顾问，而斯诺本人在财政部长卸任之后，开始担任美国一家私募投资基金的主席。此后一年多时间，复星集团在美国资本市场发力，就不乏斯诺从中穿针引线的身影。

　　2010年，复星加大了高管的国际化力度。复星集团商业事业部总经理钱建农2009年底到任，他之前曾在欧洲著名大超市麦德龙、欧倍德担任高管，地中海俱乐部项目正是他带给复星的第一份“见面礼”。投资发展部总经理郑锡贵2010年上半年空降到复星，他之前在美国有十几年的工作经验，曾在AT&T和eBay担任高管；复星集团人力资源总监康岚2010年八月份到任，之前是全球著名猎头公司光辉国际的合伙人，意在打造复星强有力的人力资源团队。

　　另一位颇具本土色彩的高管是复星创富投资的掌门人唐斌，在加盟复星之前，他是在仕途春风得意的江西省九江县的副县长。

　　郭广昌相信，海龟土鳖一起玩，相互学习给你个有利于公司文化的健康发展。

　　6 复星成长的秘密

　　那么复星成长的秘密在哪里？

　　郭广昌在复星集团2010年年会上阐述了自己对复星的思考，他将复星发展的道路归结为“取势、守正、修为和全球化”。

　　尽管这些论述过于概念化，而缺乏揭秘的轰动性，但大型企业集团的运行本身就是稳扎稳打的过程，秘密太多的企业往往隐藏的是风险。

　　郭广昌说，所谓“取势”其实就是看准大势、大方向，就像每天早上出门看天气一样，决定自己要不要带伞加衣服，然后就是找到自己一个合理的定位。复星发展过程中，一直在“取势”，一个大势是中国经济整体的高速发展，另一个大势是部分行业的增速高于GDP增速。 pan>

　　过去5年，复星集团在把握势上极为精准。

　　——2007年，复星实现了在香港整体上市，募集资金127.7亿港元，为2008年的金融危机准备足够厚实的过冬棉袄。同时，投资海南矿业获得成功。

　　——2008年，在金融危机中保持良好现金流。基于钢铁行业的国进民退，退出宁波钢铁，转投分众传媒，2011年沽出，获利7亿美元。

　　——2009年，面对流动性充裕、融资成本低等因素，复星国际和旗下上市公司通过发行公司债、增发等方式获得大量资金。

　　——2010年，大规模进入PE行业，多家公司实现上市，退出后收益明显。建立凯雷复星基金，投资地中海俱乐部。

　　——2011年，和保德信建立合资保险公司，参股希腊奢侈品牌芙丽芙丽。

　　这种精准把握经济大势的能力，来自于复星强大的分析和研究能力。在郭广昌看来，取势就是大方向，方向对了，付出才会开花结果。

　　所谓守正，要有自己坚守的东西。郭广昌强调是坚持信念，那么郭广昌坚持的是什么信念？除了价值投资的理念，还有什么？

　　坦率地讲，郭广昌的复星集团在不同阶段的表现都不是中国民营企业中最优秀的。但重要的是，复星在过去19年里不曾犯下重要的原则性错误，这才是真正的奇迹。尤其是在许多重大诱惑之下，复星都能够坚持其信念和投资纪律，这恰恰是郭广昌过人之处。

　　郭广昌一直牢牢地控制着复星的负债，努力使复星国际的资产负债率处于安全水平。复星不但控制债务总额，更控制债务的结构，从公司债、企业债到银行的中长期贷款，从而使公司债务风险大幅降低。2010年，复星获得世界银行的熊猫贷款，票面利率只有2.3%，这是其他民营企业望尘莫及的原因，熊猫贷款严苛的条件，也证明复星财务管理的标准。

　　在投资流程上，复星设置了非常完整的投资程序和风险控制体系，虽然因此损失了一些激进的高收益项目，这种投资风格在另一些人看来可能过于保守和苛刻，但也保证了投资安全和成功率。

　　所谓修为，郭广昌解释为核心竞争力的不断优化和提升。2008年，在经过长期讨论思考之后，复星提出了其核心竞争力模型，把复星的核心竞争力归结为持续发现中国机会，持续优化管理和持续对接优质资本的能力，其核心是企业家团队和企业家精神。

　　对三大能力的提升，是复星自身修为的地方，而过去五年复星在投资能力上显然是巨大的跃升。

　　取势、守正、修为和国际化，这些概念看似简单，但做起来则很难，正如郭广昌所说，因为很难，才有价值。

　　7 复星模式

　　仔细观察过去5年复星的变革。复星已经从挣钱和借钱投资到管理他人资产去投资；从整合弱势或者困境中的国有企业转向投资优质企业和创新企业转变；从低壁垒市场向高壁垒市场迈进；从汇集资本向汇集 国内外人才迈进；从自身投资能力对接本土资源转向以中国投资能力对接全球资源。郭广昌正在把建立一个国际化投资平台的梦想变为现实。

　　郭广昌会成为中国的巴菲特吗？郭广昌自己的答案是不会。郭广昌强调复星的发展是需要和一系列企业进行对标，而不是完全照搬巴菲特模式。

　　他说：“复星在投资上坚持价值投资，是向巴菲特学习；在文化传承和人才培养上，GE是全球企业所无法比拟的；在亚洲企业国际化道路上，李嘉诚先生是我们的楷模；在资产管理上，我们确实是小学生，这方面凯雷和黑石是学习的榜样。”

　　在这四个对标之上，郭广昌强调就是中国的复星。这是一家立足于中国优势，具有全球眼光和投资能力，把中国发展动力和全球资源对接起来的平台。 做回自己，这恰恰是郭广昌这五年最大的变化。